Bewertung und Controlling von e-business Systemen und Umsetzungsstrategien anhand der Balanced Scorecard
Versandkostenfrei!
Versandfertig in 1-2 Wochen
74,00 €
inkl. MwSt.
PAYBACK Punkte
0 °P sammeln!
Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Wirtschaftsuniversität Wien (unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestit...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Wirtschaftsuniversität Wien (unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder diefür die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berücksichtigen und in die Strategie miteinbeziehen müssen. Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, bestehende und neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebote werden die Geschäftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflussen.
So ist zum Beispiel einer großenAnzahl an Unternehmen noch überhaupt nicht klar wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr 2000 gibt nur die Hälfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu haben. Konkrete Strategien wurden überhaupt nur in 25% der Unternehmen entwickelt.
Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch Großunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive Probleme geben wenn die Flexibilität der e-business Lösung auf der Absatzseite die der Beschaffungsseite überfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gesehen werden.
Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprünglich wurde die IT Strategie aus der Geschäftsstrategie ab...
Eine Vielzahl von Unternehmern und Führungskräften hat Schwierigkeiten den Wert und Nutzen einer e-business Investition korrekt einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass solche Investitionen durch die Unternehmensleitung häufig nur aus kurzfristiger finanzieller Sicht betrachtet werden [BlBe02, 46] und nur direkte Kosten und zuordenbare Umsätze in die Bewertung einfließen. Den erforderlichen hohen Eingangsinvestitionen steht aber häufig kein kurzfristiger Return-on-Investment (ROI) gegenüber. Optimierte Geschäftsprozesse, erhöhter Kundennutzen, höhere Informationsdichte und mögliche Potenziale für neue Geschäftsmodelle und Märkte werden daher neben vielen anderen Erfolgsfaktoren vernachlässigt oder falsch eingeschätzt. In dieser Arbeit soll versucht werden Modelle zur Bewertung von e-business Investitionen und entsprechende Umsetzungsstrategien für solche Investitionen zu entwickeln. Dies wird auf Basis einer BSC für den Bereich e-business erfolgen.
In der Umsetzung fällt es vielen Unternehmen schwer zu beurteilen, was denn nun für den jeweiligen Einsatzbereich die sicherste, stabilste und vor allem ökonomischste Lösung sei. Dass jeder Anbieter genau das eigene Produkt für das idealste und zukunftsweisendste hält ist klar. Auch wenn unabhängige EDV-Fachleute am Werk sind, wird vielfach die Lösung als ideal angepriesen werden, mit der sich der jeweilige Fachmann am besten auskennt bzw. mit der er Erfahrungen hat. Das mag zwar ein entscheidender Punkt für eine Zusammenarbeit sein, verspricht aber nicht zwangsläufig die beste Lösung. Als weiteren Lösungsansatz werden von Großunternehmen Consultants engagiert, die entweder mit der Schulung des Personals und mit der Anpassung der Standardsoftware an Geschäftsprozesse des Unternehmens (oder häufig umgekehrt) betraut werden oder diefür die Entwicklung einer Individualsoftware notwendigen Analyse und Planungstätigkeiten durchführen. Damit besteht zumindest grundsätzlich die Möglichkeit eine ideale Lösung zu finden. Für viele Unternehmen wird sich ein solcher Kosteneinsatz jedoch niemals rechnen.
Hier stellt sich somit auch die Frage nach der Bewertung und Vergleichbarkeit von e-business Projekten. Wie können Kostensenkungspotenziale und Erfolgswirksamkeit eingeschätzt und gemessen werden? Wie können der gesteigerte Kundennutzen und das aufgebaute Zukunftspotenzial quantifiziert werden? Kann man und wenn ja wie kann man e-business Projekte vergleichen?
Jedes Unternehmen wird sein spezifisches Umfeld berücksichtigen und in die Strategie miteinbeziehen müssen. Absatzmärkte, Beschaffungsmärkte, bestehende und neue Konkurrenz sowie Konkurrenz durch neue Produkt- und Dienstleistungsangebote werden die Geschäftsstrategie und die e-business Strategie wesentlich beeinflussen.
So ist zum Beispiel einer großenAnzahl an Unternehmen noch überhaupt nicht klar wie effektives e-business konkret angewandt werden kann. In einer Studie im Jahr 2000 gibt nur die Hälfte der Unternehmen an konkrete e-business Ziele definiert zu haben. Konkrete Strategien wurden überhaupt nur in 25% der Unternehmen entwickelt.
Davon betroffen sind jedoch nicht nur Klein und Mittelbetriebe selbst sondern auch Großunternehmen, die es im B2B Bereich mit einer heterogenen und atomisierten Kundengruppe von Klein- und Mittelbetrieben zu tun haben. Ebenso wird es massive Probleme geben wenn die Flexibilität der e-business Lösung auf der Absatzseite die der Beschaffungsseite überfordert. Die Konkurrenz allgemein kann als ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Entwicklung neuer Strategien in allen Bereichen gesehen werden.
Hier wird auch eine bemerkenswerte Entwicklung deutlich. Ursprünglich wurde die IT Strategie aus der Geschäftsstrategie ab...
Andere Kunden interessierten sich für
