Organisationskultur - Schein, Edgar H.

Organisationskultur

The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide

Edgar H. Schein 

Übersetzer: Hölscher, Irmgard
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Organisationskultur

»Jetzt hat Schein eine Überlebensanleitung zum Thema Unternehmenskultur veröffentlicht, was schon beim Untertitel die kritische und in Teilen auch ironische Grundhaltung deutlich werden lässt. In diesem Werk werden die Werkzeuge für Manager (und Berater) vorgestellt, die die Unternehmenskultur erfassen und über die Zeit modifizieren wollen.« (aus: OrganisationsEntwicklung) »Endlich liegt wieder eine aktuelle grundlegende Einführung vor ... Jeder der sich für Corporate Culture, diesen oft gebrauchten und noch öfter missbrauchten Begriff, interessiert, benötigt dieses Buch.« (John Van Maanen)

Pressestimme:
"Endlich liegt wieder eine aktuelle grundlegende Einführung vor ... Jeder der sich für Corporate Culture, diesen oft gebrauchten und noch öfter missbrauchten Begriff, interessiert, benötigt dieses Buch."
(John Van Maanen)

"Jetzt hat Schein eine Überlebensanleitung zum Thema Unternehmenskultur veröffentlicht, was schon beim Untertitel die kritische und in Teilen auch ironische Grundhaltung deutlich werden lässt. In diesem Werk werden die Werkzeuge für Manager (und Berater) vorgestellt, die die Unternehmenskultur erfassen und über die Zeit modifizieren wollen."
(OrganisationsEntwicklung)


Produktinformation

  • Deutsch
  • Abmessung: 217mm x 156mm x 20mm
  • Gewicht: 380g
  • ISBN-13: 9783897970144
  • ISBN-10: 3897970147
  • Best.Nr.: 11422413
Edgar H. Schein is Sloan Fellows Professor of Management Emeritus at the Sloan School of Management at the Massachusetts Institute of Technology.
III. Teil Prognostische Intuition (S. 156-157)
Im Nachhinein schien die Katastrophe vorprogrammiert, aber die amerikanische Außenministerin Madeleine Albright konnte nicht wissen, was auf sie zukam, als sie im Herbst 1997 im Rathaus von Columbus, Ohio, an einem Bürgerforum teilnahm, um die Gründe der Clinton-Adminstration für die Bombardierung Iraks zu erläutern. Aber die amerikanische Außenministerin fand sich vor einem Publikum wieder, das jedes ihrer Worte angriff. Später sagten die Veranstalter, das Weiße Haus hätte sich mehr Gedanken über die Geschichte, die Proteste gegen den Krieg und die Anti-Vietnamkriegs-Demonstration an der Kent State University machen müssen. Andere führten das Desaster auf Organisationsmängel zurück oder glaubten, Präsident Clinton wäre besser selbst gekommen. Er hätte den Professor, der sich angegriffen gefühlt hatte, nicht beleidigt, sondern in die Arme geschlossen, die johlenden Studenten beruhigt, die Zwischenrufer angehört, ohne ihnen Zugeständnisse zu machen. Aber der Zeitpunkt für öffentliche Auftritte Clintons war wegen der Levinsky-Affaire ungünstig, und im Nachhinein spricht einiges dafür, dass die Feindseligkeit des Publikums auch ihn getroffen hätte.Ein Auftritt Clintons in Columbus wäre selbst dann kontraproduktiv gewesen, wenn es ihm gelungen wäre, das Publikum "unter Kontrolle zu bringen", denn ein Mann mit seinen Fähigkeiten kann trotz aller guten Absichten und ohne es zu wollen auch verdecken, dass die Menschen im Grunde eben nicht zusammen kommen, sondern nur der Autorität oder dem Charisma gehorchen. Das kann zum Ersatz für die Bewusstheit und die harte Arbeit des gemeinsamen Denkens werden, bei der man die eigenen Positionen suspendieren und dem zuhören muss, was die anderen zu sagen haben. Dass Madeleine Albright niedergebrüllt wurde, als sie die Notwendigkeit weiterer Bombardierungen des Iraks zu erklären versuchte, kam für alle unerwartet. Noch überraschender aber war die Tatsache, dass die Behörde ein "Bürgerforum " als geeignete Bühne akzeptiert hatte, um ihre Botschaft zu erklären und zu "verkaufen". Dass das Bürgerforum ein Ort des freien Gedankenaustausches ist, an dem man einander zuhört und gemeinsam nachdenkt, wurde anscheinend übersehen.
In New England gibt es diese relativ seltene Form der Demokratie bis heute. In den Kleinstädten, in denen die jährliche Bürgerversammlung immer noch stattfindet, nimmt buchstäblich jeder teil, auch wenn nur die Bürger der Stadt abstimmen können. In Hanover, New Hampshire, wo ich das College besuchte, waren die Bürgerversammlungen für uns faszinierend und erheiternd zugleich, sie erschienen uns so altmodisch. Natürlich waren auch diese Versammlungen sehr gut vorbereitet und die Ergebnisse abgesprochen, aber trotzdem wurden hier Dinge öffentlich gesagt und offen debattiert, die normalerweise unter den Teppich gekehrt worden wären. Die Grundstruktur wahrer demokratischer Partizipation war immer noch vorhanden, auch wenn die Durchführung nicht immer optimal war. Im Großen und Ganzen aber haben wir den Respekt vor solchen öffentlichen Foren verloren gerade weil sie fast immer einseitig sind oder dazu führen, dass man sich gegenseitig niederbrüllt. Nach Meinung vieler ist das aber nicht unbedingt negativ, denn, so sagen sie, wäre Madeleine Albright nicht niedergeschrieen worden, hätten wir von der Stimmung im Land nichts erfahren. Außerdem seien Konflikte spannend und dazu oft auch unvermeidlich und notwendig. Gegen Unsinn müsse man sich eben wehren. So gesehen, hatte das Bürgerforum seine Aufgabe erfüllt: Die Differenzen traten klar zu Tage, alle hatten etwas gelernt und man hatte die Politik beeinflusst.
Andererseits scheint das menschliche Gesprächsrepertoire aber auch geradezu schockierend begrenzt. Wenn der Druck zu groß ist, haben wir häufig kein anderes Mittel als den Streit zur Verfügung. Der öffentliche Diskurs beschränkt sich fast immer auf Diskussion sta
1;Inhalt;6
2;Zur Reihe EHP-Organisation;8
3;Vorwort: "A pioneering approach in business and in life";12
3.1;"Man redet und redet, bis das Gespräch beginnt";13
3.2;Dialog als zentraler Prozess in Organisationen;13
4;Einleitung: Das Feuer des Gesprächs;16
4.1;Das Versprechen gemeinsamen Denkens;17
4.2;Feuerströme;20
4.3;Ein Buch über den Dialog;22
4.4;Dialog in allen Lebensbereichen;22
4.5;Die drei Sprachen des Buchs;25
5;I. Teil Was ist Dialog;28
5.1;1. Ein Gespräch mit einem Zentrum, aber ohne Parteien;29
5.1.1;Dialog in Aktion;32
5.1.2;Die verlorengegangene Tradition des Dialogs;34
5.1.3;Denken allein und miteinander;37
5.1.4;Ein Dialog, drei Handlungsebenen;38
5.1.5;Der Aufbau des Buches;44
5.1.6;Die Evolution des Gesprächs;45
5.1.7;Eine Skizze der Gesprächstypen;45
5.1.8;Diskussion und Dialog ein Vergleich;52
5.1.9;Den Traum beschwören;54
5.2;2. Warum wir alleine denken und wie sich das ändern lässt;58
5.2.1;Zur Theorie des Denkens;59
5.2.2;Abstraktion, Fragmentierung und Partizipation;60
5.2.3;Idolatrie, Gedächtnis und Entfaltung;65
5.2.4;Gewissheit, Fließen und Bewusstheit;69
5.2.5;Gewalt, Inklusion und Kohärenz;72
5.3;3. Eine zeitlose Form des Gesprächs;76
5.3.1;Glück allein ist nicht genug;77
5.3.2;Wenn Ihnen eine Methode begegnet, weg damit!;78
5.3.3;Die zeitlose Form des Gesprächs;79
5.3.4;Was ist eine Praktik?;84
6;II. Teil Kapazitäten für neues Verhalten;84
6.1;4. Zuhören;86
6.1.1;Zuhören und das Prinzip der Partizipation;88
6.1.2;Zuhören lernen;92
6.1.3;Die Kunst, gemeinsam zuzuhören;100
6.1.4;Übungen für das Zuhören in Gruppen;102
6.1.5;Die dunkle Seite des Zuhörens;104
6.2;5. Respektieren;106
6.2.1;Grenzen respektieren;109
6.2.2;Das Kohärenzprinzip;111
6.2.3;Übungen zum Respekt;114
6.2.4;Respekt in Gruppen;119
6.2.5;Praktiken zur Förderung des Respekts in Gruppen;120
6.2.6;Die dunkle Seite des Respekts;121
6.3;6. Suspendieren;124
6.3.1;Definition des Suspendierens;124
6.3.2;Die Formen des Suspendierens;128
6.3.3;Das Prinzip der Bewusstheit;13
036.3.4;Biologie und das bewusste Universum;130
6.3.5;Propriozeption;131
6.3.6;Übungen für das Suspendieren;132
6.3.7;Suspendieren in Gruppen;138
6.3.8;Praktiken zur Entwicklung des Suspendierens in Gruppen;139
6.3.9;Die dunkle Seite des Suspendierens;140
6.4;7. Artikulieren;142
6.4.1;Selbstvertrauen und Sprache;144
6.4.2;Das Prinzip der Entfaltung;146
6.4.3;Die eigene Stimme finden;148
6.4.4;Artikulation in der Gruppe;151
6.4.5;Übungen für die Entwicklung der kollektiven Stimme;152
6.4.6;Die dunkle Seite des Artikulierens;153
6.4.7;Strukturen erkennen;158
7;III. Teil Prognostische Intuition;156
7.1;8. Handlungsmuster;161
7.1.1;Anwendung der vier Praktiken:;161
7.1.2;Auf der Suche nach der Lücke;161
7.1.3;Die inneren Widersprüche;162
7.1.4;bei der Veränderung von Unternehmen;162
7.1.5;Das Aufspüren von Plädoyer- und Erkundungsmustern;163
7.1.6;Kantors System der vier Akteure;166
7.1.7;Auf die zugrundeliegende Absicht hören;171
7.2;9. Überwindung struktureller Fallen;174
7.2.1;Definition der Struktur;174
7.2.2;Diagnose von Strukturfallen;175
7.2.3;Die Sprache des Affekts, des Sinns und der Macht;178
7.2.4;Unterschiede überwinden: Systemparadigmen;182
7.2.5;Mängel und Grenzen offener, geschlossener und randomisierter Systeme;188
7.2.6;Veränderung der Strukturen im Dialog;190
7.2.7;Anwendung der prognostischen Intuition;193
7.2.8;Gesprächsfelder;199
8;IV. Teil Die Architektur des Unsichtbaren;198
8.1;10. Installation des Containers;203
8.1.1;Vier Praktiken und der Aufbau des Containers;204
8.1.2;Die Akustik des Dialogs;207
8.1.3;Die Grenzen des Containers schützen;209
8.2;11. Gesprächsfelder;211
8.2.1;Entwicklung und Sackgassen;211
8.2.2;Das Potential des Containers;213
8.2.3;Felder und Container;214
8.2.4;Feld I: Instabilität des Feldes / Höflichkeit im Container;215
8.2.5;Feld II: Instabilität im Feld / Zusammenbruch im Container;221
8.

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