Sunzis "Die Kunst des Krieges"

17 Grosse Einheiten aufteilen (S. 42-43)

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»Die Führung einer großen Armee unterscheidet sich nicht von der einer kleinen Einheit. Es ist lediglich eine Frage der Aufteilung. « Hier sagt uns Sunzi, dass es genauso viel Kraft und Geschick kostet, eine große Armee oder eine kleine Einheit zu führen, vorausgesetzt, man stellt es richtig an.

Die Frage der Größe ist ein ewig wiederkehrendes Thema in der Wirtschaft, besonders wenn ein Unternehmen wächst und die Erweiterung ihre eigenen Probleme erzeugt. Darüber, welche Größe für ein Unternehmen oder eine Arbeitsgruppe optimal ist, kann man streiten. Virgin-Chef Richard Branson findet, dass 50 oder 60 Mitarbeiter genug sind – seine Virgin- Unternehmen sind für ihre flache Hierarchie bekannt, in der jeder Mitarbeiter eine Stimme hat. Tom Peters schlägt 150 und Bill Gates 200 Mitarbeiter als Idealgröße vor.

Niemand empfiehlt mehrere Tausend. Was aber geschieht, wenn große Unternehmen immer größer werden? In zahlreichen Unternehmen erzeugen die vielen Hierarchieebenen und die überbordende Bürokratie eine gewisse Trägheit. Das macht es den Mitarbeitern leicht, sich zu verstecken, während Produktivität und Kreativität das Nachsehen haben.

Es dauert eine halbe Ewigkeit, bis Entscheidungen umgesetzt werden, und das Überleben wird weniger durch Kreativität und Innovation als vielmehr durch reine Massenproduktion gesichert. Als das schwedische Unternehmen ASEA im Jahr 1987 mit dem Schweizer Unternehmen Brown Boveri fusionierte, entstand ein Global Player. Das neue Unternehmen, Asea Brown Boveri (ABB), war gerade einmal ein paar Stunden alt, da hatte es bereits 15 andere Unternehmen gekauft. Während der nächsten zwei Jahre kamen weitere 40 Akquisitionen hinzu. Zehn Jahre später hatte ABB 213 000 Mitarbeiter in 150 Ländern.

Percy Barnevik, der bei der Fusion eine entscheidende Rolle spielte, erkannte die Synergien, die ein solcher Zusammenschluss zwischen den beiden Unternehmen freisetzen würde, und hatte den Mut und das Zutrauen, ihn zu realisieren. Der als europäischer Jack Welch gefeierte Barnevik hasste Büro kratie. In ihrem Buch ABB – der tanzende Riese schreiben Kevin Barham und Claudia Heimer, dass es Barnevik darum ging, ein schlankes, von Pioniergeist geprägtes Unternehmens mit so wenig Hierarchieebenen wie irgend möglich zu schaffen.

Barnevik löste diese Auf gabe mit der Einführung ei ner komplexen Matrixstruktur. Gemäß dieser von Barneviks Nachfolger Göran Lindahl als »Dezentralisierung unter zentralen Bedingungen« bezeichneten Organisationsform wird der Konzern von sogenannten Executive Committees geführt. Die Aufteilung erfolgt nach Geschäftssparten, Unternehmen, Pro- fitcentern und Ländern. Obwohl der Konzern in der jüngeren Vergangenheit einige Bereiche verkauft hat, ist er immer noch in 100 Ländern tätig und hält den global vernetzten Betrieb überraschend erfolgreich zusammen.

Das Ziel bestand und besteht schlicht darin, von der Macht eines großen Unternehmens zu profitieren, ohne in die Größenfalle zu tappen. Kleine Unternehmen genießen in der Regel viele Vorteile – sie sind sehr viel agiler und können sich an veränderte Bedingungen rascher anpassen. Barnevik tat alles, damit ABB auf diese Vorteile nicht verzichten musste, und es gelang ihm, seine Riesenarmee so zu führen, als handelte es sich um einen kleinen Trupp.