Projektmanagement

Leseprobe zu "Projektmanagement"

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Hinter Projekten stehen meist mächtige Auftraggeber, die ihre Vorstellungen ohne Einschränkung, sehr schnell und mit möglichst wenig Geld umsetzen möchten. Vor diesem Hintergrund kann eine gute Idee oder eine geniale Vision sehr schnell zu einem problematischen Projekt werden. Damit Ihnen das nicht passiert, sollten Sie Ideen und Visionen sorgsam zu einem Projekt entwickeln - vor Projektbeginn. Dabei stehen Sie häufig vor folgenden Herausforderungen:

- Wie schaffen Sie es, aus der Vision Ihres Auftraggebers ein Projekt mit klaren Zielen zu machen?

- Wie verhalten Sie sich gegenüber einem Auftraggeber, der alles, gestern und ohne Budget will?

- Was tun Sie, wenn Sie vor dem Start eines Projekts bereits Risiken erkennen, die den Projekterfolg gefährden können?

"1 Der stoische Weg: Ziele umsetzen (S. 95-96)

Aus Ihrer Sicht ist alles ganz einfach. Ihr Auftraggeber hat Ihnen einen Auftrag erteilt, Sie haben mit ihm die Ziele geklärt und ein Konzept vorgelegt, das er freigegeben hat. Diese Ziele können und müssen mit diesem Konzept umgesetzt werden. Nichts anderes erwartet Ihr Auftraggeber jetzt von Ihnen. Wie stehen Sie denn sonst da? Es gibt immer Personen und Gründe, die gegen etwas sprechen. Na und? Wenn Sie sich jetzt auf die Einwände Dritter einlassen, sind alle bisherigen Arbeiten und Absprachen dahin – dann können Sie wieder ganz von vorne anfangen. Außerdem geht es gar nicht anders.

Alle Anforderungen werden Sie nicht unter einen Hut bringen, und Ihr Auftraggeber geht vor. Es gilt: Wer zahlt, entscheidet. Und Ihr Auftraggeber wäre alles andere als erfreut, wenn Sie jetzt Zeit mit weiterem Abfragen, mit Gegenüberstellungen und Abwägungen verlieren würden. Ihm sind seine Zielvorstellungen wichtig – jede zusätzliche oder anderweitige Zielvorstellung würde seine Anforderungen verwässern. Das kann und wird nicht in seinem Interesse sein – und deshalb auch nicht in Ihrem. Natürlich ist Ihnen klar, dass die anderen ihre Meinung nicht ändern werden, im Gegenteil. Von denen können Sie keine Akzeptanz oder Unterstützung erwarten. Deshalb verfolgen Sie diese Strategie:

- Das Projekt beschränkt sich auf den eigenen Bereich bzw. auf den Bereich, den Ihr Auftraggeber kontrollieren kann.
- Sie legen sich genügend Argumente zurecht, warum das Projekt genau diese Ziele verfolgen muss und keine anderen.
- Sie halten Dritte konsequent von dem Projekt fern: Informationen, Konzepte, Pläne, Beschlüsse dürfen nicht nach außen gelangen.
- Sie achten auf einen engen Schulterschluss mit Ihrem Auftraggeber – er ist Ihr Schutzschild, wenn andere das Projekt kritisieren sollten.

Im Klartext heißt das, dass Sie an den Zielen festhalten und das Projekt weiter in diese Richtung treiben, auch wenn andere Abteilungen die Ziele nicht akzeptieren. Was bedeutet das für mich und mein Software-Projekt im Szenario? Ich muss mich mit meinem Auftraggeber besprechen: Wie gehen wir mit der Reaktion auf das Lastenheft um? Meine Position muss ich deutlich zum Ausdruck bringen: Wir dürfen uns nicht von den Zielen abbringen lassen.

Jeder Kompromiss wäre ein Verlust. Deshalb geht es insbesondere darum, wie wir die Ziele trotzdem umsetzen. Wir definieren den Geltungsbereich der Software neu und erstellen einen Termin- und Ressourcenplan (siehe S. 46und S. 48) für die Umsetzung des Konzepts. Mit einem Stakeholder- Portfolio (siehe S. 40) und einem Risiken-Portfolio (siehe S. 49) verschaffen wir uns Transparenz über die Situation: Wen müssen wir aus dem Projekt raushalten und wen brauchen wir für das Projekt?

VORSICHT BOMBE!

Sie reduzieren den Geltungsbereich des Projekts auf den Anteil, der von Ihrem Auftraggeber kontrolliert wird. So weit so gut. Aber hat Ihr Auftraggeber vielleicht auch einen Auftraggeber, der in der Hierarchie weiter oben angesiedelt ist? Ist das der Fall, dann wird dieser kaum an einer Einschränkung des Geltungsbereichs interessiert sein. Im Gegenteil: Er hat den Blick für das Ganze und wird empfindlich auf ein drohendes Teiloptimum reagieren, wenn es nicht dem großen Ganzen dient.

So entschärfen Sie die Bombe Sie wollen verhindern, dass Ihre Kritiker den Weg über das Management nehmen und Sie sich schließlich doch noch mit den Anforderungen Dritter auseinandersetzen müssen. Sie brauchen also einen Fürsprecher von oben – und zwar, bevor es Ärger gibt. Fragen Sie Ihren Auftraggeber, welche ranghohe Führungsperson Ihrem Projekt Rückendeckung geben könnte. Wer ist mächtig genug, Ihr Vorgehen zu legitimieren und andere Meinungen im Zaum zu halten? Diese Person müssen Sie oder Ihr Auftraggeber ansprechen und von Ihrem Weg überzeugen."