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Die Konsolidierung in der deutschen Bankenbranche schreitet kontinuierlich voran. Ein Ende ist aktuell nicht absehbar. Die Zahl der Genossenschaftsbanken sinkt durch Fusionen weiter. Im Gegensatz dazu steigen die Mitgliederzahlen. Ende 2007 sind über 16,1 Mio. Menschen in Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen, dass die dezentral fokussierten Volksbanken und Raiffeisenbanken in den letzten Jahren nur unterproportional von dem Mitgliederzuwachs profitiert haben. Ebenfalls wirft eine genauere Analyse der Marktanteilsentwicklung Fragen bzgl. der Zukunftsfähigkeit der genossenschaftlichen Primärbanken auf. Die deutschen Kreditgenossenschaften verlieren seit Jahren sukzessive Marktanteile in der Bilanzsumme, bei den betreuten bilanziellen Kundeneinlagen und bei den Kundenkrediten. Ein weiterer Punkt, der Anlass zur Sorge gibt, ist die aktuelle Entwicklung der Betriebsergebnisse der VR-Banken.
In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen einschließlich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich für die Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmöglichkeiten, die häufig noch unzureichend genutzt werden, wie die Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen.
Um künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich in der positiven Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, vor allem mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und Raiffeisenbank zu erarbeiten, die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch über neue zusätzliche Geschäftsabschlüsse zu einem profitablen Wachstum führen muss.
Zur Erarbeitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie empfiehlt der Autor den entwickelten Strategieprozess als Projekt institutsindividuell zu durchlaufen, das idealtypisch als Kreislauf fünf Kernphasen umfasst. Diese sind die Strategiefindung, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung, die Strategiekommunikation und das Strategiecontrolling. Am Praxisbeispiel der Raiffeisenbank Lohr am Main eG stellt der Autor den Durchlauf des o.g. Strategieprozesses dar und zeigt die Umsetzung der erarbeiteten mitgliederorientierten Unternehmensstrategie mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus auf. Abschließend zeigt er erste Ergebnisse und Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf, die dem Leser Anregungen zur Diskussion und individuellen Umsetzung geben.
In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen einschließlich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw. Preisführerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich für die Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmöglichkeiten, die häufig noch unzureichend genutzt werden, wie die Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen.
Um künftig wieder ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich in der positiven Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensführung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, vor allem mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralität auch in den nächsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenständigkeit von hoher Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und Raiffeisenbank zu erarbeiten, die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern auch über neue zusätzliche Geschäftsabschlüsse zu einem profitablen Wachstum führen muss.
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