Robert S. Kaplan, David P. Norton

Balanced Scorecard

Strategien erfolgreich umsetzen

• Broschiertes Buch

Produktbeschreibung

Das von Kaplan/Norton entwickelte Management-Instrument, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Mit der Balanced Scorecard können strategische Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen, gesteuert und dokumentiert werden.

Die Experten zeigen, warum die Balanced Scorecard in jedem Unternehmen effizient eingesetzt werden sollte. Neben dem Aufbau des Systems wird die Integration der Balanced Scorecard in die Planung und Steuerung des Unternehmens erläutert.

Zahlreiche Unternehmensbeispiele belegen den Praxiserfolg.

Produktdetails

• Verlag: Schäffer-Poeschel
• Artikelnr. des Verlages: 11438-0001
• 1. Auflage . Sonderausg.
• Erscheinungstermin: 12. Januar 2018
• Deutsch
• Abmessung: 240mm x 170mm x 20mm
• Gewicht: 574g
• ISBN-13: 9783791041681
• ISBN-10: 3791041681
• Artikelnr.: 49400509

Autorenporträt

Robert S. Kaplan Robert S. Kaplan, Professor for Accounting, Harvard Business School, Boston. David P. Norton David P. Norton, Präsident Renaissance Solutions Inc.

Inhaltsangabe

Leistungsmessung und Management im Informationszeitalter
Wozu braucht ein unternehmen eine Balanced Scorecard?
Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Die Kundenperspektive
Die interne Prozeßperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
Struktur und Strategie
Erfolgreiche Strategieausrichtung: Von oben nach unten
Zielvorgaben, Ressourcenallokation, Maßnahmen und Budgets
Das Feedback und der strategische Lernprozeß
Die Durchführung eines Balanced Scorecard Managementprogramms
Die Einführung einer Balanced Scorecard

---

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur deutschen Ausgabe V

Vorwort zur amerikansichen Ausgabe VII

Abkürzungsverzeichnis XXIV

Kapitel 1

Leistungsmessung und Managment im Informationszeitalter 1
1.1 Wettbewerb im Informationszeitalter 2
1.1.1 Neues Tätigkeitsumfeld 3
1.1.1.1 Funktionsübergreifendes Arbeiten 4
1.1.1.2 Verbindung zu Kunde und Lieferant 4
1.1.1.3 Kundensegmentierung 4
1.1.1.4 Globalisierung 5
1.1.1.5 Innovation 5
1.1.1.6 Wissenschaffende Mitarbeiter 5
1.2 Das traditionelle Rechnungswesenmodell 7
1.3 Die Balanced Scorecard 7
1.3.1 Die Balanced Scorecard als Managementsystem 8
1.3.1.1 Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie 11
1.3.1.2 Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen 12
1.3.1.3 Planung, Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen 13
1.3.1.4 Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen 15
1.4 Zusammenfassung 18

Kapitel 2

Wozu braucht ein Unterhnehmen eine Balanced Scorecard? 20
2.1 Finanzielle Kennzahlensysteme 20
2.2 Die Balanced Scorecard 23
2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive 24
2.2.2 Die Kundenperspektive 24
2.2.3 Die interne Prozeßperspektive 25
2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 27
2.3 Verknüpfung von verschiedenen Scorecard-Kennzahlen zu einer einzigen

Strategie 28
2.3.1 Ursache- und Wirkungsbeziehungen 28
2.3.2 Leistungstreiber 30
2.4 Sollten finanzielle Kennzahlen weggelassen werden? 30
2.5 Sind vier Perspektiven ausreichend? 33
2.6 Organisationseinheit für eine Balanced Scorecard 34
2.7 Sind strategische Positionierung oder Kernkompetenzen potentialgetrieben? 35

Anhang: Die Grenzen finanzieller Kennzahlen für die Unternehmensleistung 36

Teil I

Wie man eine Geschäftsstrategie mißt 41

Kapitel 3

Die finanzwirtschafliche Perspektive 46
3.1 Verknüpfung finanzwirtschaftlicher Ziele mit der Strategie der Geschäftseinheit 47
3.1.1 Risikomanagement 49
3.1.2 Strategische Themen für die finanzwirtschafliche Perspektive 49
3.1.2.1 Ertragswachstum und -mix 50
3.1.2.2 Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung 54
3.1.2.3 Vermögensverwendung / Investitionsstrategie 56
3.1.3 Ziele und Kennzahlen für das Risikomanagement 59
3.2 Zusammenfassung 60

Kapitel 4

Die Kundenperspektive 62
4.1. Marktsegmentierung 63
4.1.1 Die Kernkennzahlengruppe der Kundenperspektive 66
4.1.1.1 Markt- und Kundenanteile 67
4.1.1.2 Kundentreue 68
4.1.1.3 Kundenakquisition 68
4.1.1.4 Kundenzufriedenheit 68
4.1.1.5 Kundenrentabilität 69
4.1.2 Jenseits der Kernkennzahlen: Wertangebote an den Kunden 71
4.1.2.1 Produkt- und Serviceeigenschaften 71
4.1.2.2 Kundenbeziehungen 72
4.1.2.3 Image und Reputation 73
4.2 Kenyon Stores: Direkter Verkauf im Massenmarkt 75
4.2.1 Produkteigenschaften 75
4.2.2 Beziehungen: Die Kauferfahrung 76
4.2.3 Marke und Image 76
4.3 Rockwater: Direkter Verkauf an Einzelkunden 78
4.4 Pioneer Petroleum: Indirekter Verkauf im Massenmarkt 79
4.5 Zeit, Qualität und Preis 82
4.6 Zusammenfassung 82

Anhang: Leistungstreiber für die Kundenzufriedenheit 83

Kapitel 5

Die interne Prozeßperspektive 89
5.1 Die Wertkette der internen Geschäftsprozesse 92
5.1.1 Der Innovationsprozeß 94
5.1.1.1 Kennzahlen für Basisforschung und Angewandte Forschung 97
5.1.1.2 Kennzahlen für die Produktentwicklung 97
5.1.2 Der Betriebsprozeß 100
5.1.3 Kundendienst 102
5.2 Spezifische interne Prozeßperspektiven 103
5.2.1 Kenyon Stores 103
5.2.1.1 Markenmanagement 104
5.2.1.2 Modische Spitzenposition 105
5.1.1.3 Spitzenposition der Lieferquellen 105
5.1.1.4 Warenvorrätigkeit 105
5.1.1.5 Die unvergeßliche Kauferfahrung 106
5.2.2 Metro Bank 106
5.2.3 Pioneer Petroleum 108
5.3 Zusammenfassung 111

Anhang: Der Betriebsprozeß: Zeit-, Qualität- und Kostenkennzahlen 112

Kapitel 6

Die Lern- und Entwicklungsperspektive 121
6.1 Personalpotentiale 122
6.2 Personalbezogene Kernkennzahlen 123
6.2.1 Messung der Mitarbeiterzufriedenheit 124
6.2.2 Messung der Mitarbeitertreue 125
6.2.3 Messung der Mitarbeiterproduktivität 125
6.3 Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum 126
6.4 Weiterbildung der Mitarbeiter 127
6.5 Potentiale von Informationssystemen 130
6.6 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung 131
6.6.1 Kennzahlen für vorgeschlagene und umgesetzte Verbesserungsideen 131
6.6.2 Verbesserungskennzahlen 132
6.6.3 Messung der unternehmensweiten und individuellen Zielausrichtung 134
6.6.4 Kennzahlen zur Teamleistung 136
6.7 Fehlende Kennzahlen 138
6.8 Kennzahlen als Wegweiser 139
6.9 Zusammenfassung 140

Kapitel 7

Die Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie 142
7.1 Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternhemensstrategie 143
7.1.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen 143
7.1.2 Ergebnisse und Leistungstreiber 144
7.1.3 Verknüpfung mit den Finanzen 145
7.1.3.1 Metro Bank 145
7.1.3.2 National Insurance Company: große Wirkungsverzögerungen 149
7.2 Strategische versus diagnostische Kennzahlen: Wieviele Kennzahlen soll

eine BSC enthalten? 156
7.3 Wenn guten Kennzahlen Böses widerfährt:

Die Verwendung diagnostischer Kennzahlen zur Ausbalancierung strategischer Kennzahlen 158
7.4 Zusammenfassung 159

Kapitel 8

Struktur und Strategie 161
8.1 Strategie der Geschäftseinheit versus Strategie des Gesamtunternehmens 161
8.2 Das Leitbild und die Rolle der Unternehmensleitung 164
8.3 Joint Ventures und Allianzen 167
8.4 Zentralabteilungen: Gemeinsame Ressourcen des Gesamtunternehmens 169
8.5 Staatliche und Non-Profit Organisationen 173
8.6 Zusammenfassung 181

Teil II

Die Umsetzung der Unternehmensstrategie 183

Kapitel 9

Erfolgreiche Strategieausrichtung: Von oben nach unten 192
9.1 Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme 195
9.2 Kommunikation mit dem Board of Directors und den Anteilseignern 201
9.2.1 Skandia: Wie ein Unternehmen seinen Aktionären die BSC vermittelt 203
9.3 Die Verknüpfung der BSC mit den Zielvorgaben für Teams und Einzelpersonen 204
9.4 Verknüpfung mit dem Anreizsystem 209
9.5 Zusammenfassung 215

Kapitel 10

Zielvorgaben, Ressourcenallokation, Maßnahmen und Budgets 216
10.1 Hochgesteckte Ziele formulieren 218
10.2 Strategische Maßnahmen aufspüren 222
10.2.1 Das "Fehlende Kennzahlen"-Programm 223
10.2.2 Programme der kontinuierlichen Verbesserung in Verbindung mit
Änderungsraten 224
10.2.3 Strategische Maßnahmen zur radikalen Verbesserung der Leistungstreiber 225
10.2.4 Erarbeitung von entscheidenden geschäftseinheitübergreifenden und unternehmensweiten Maßnahmen 235
10.2.5 Verbindung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung 238
10.3 Zusammenfassung 240

Kapitel 11

Das Feedback und der strategische Lernprozeß 241
11.1 Von Befehl und Kontrolle zum strategischen Lernen 241
11.2 Der Weg zum strategischen Lernprozeß 243
11.3 Gemeinsamer strategischer Rahmen 245
11.4 Strategisches Feedback 245
11.4.1 Korrelationsanalyse 246
11.4.2 Unternehmensplanspiele/ Szenarioanalysen 249
11.4.3 Erfolgsstrories 250
11.4.4 Überprüfung der strategischen Maßnahmen 250
11.4.5 Peer Review 251
11.5 Teamorientierte Problemlösung 253
11.5.1 Funktionsübergreifende Teams 253
11.5.2 Strategiereviewsitzungen 253
11.5.3 Ständiges Double-Loop-Lernen über die Strategie 258
11.6 Zusammenfassung 261

Kapitel 12

Die Durchführung eines Balanced Scorecard Managementprogramms 262
12.1 Starten eines BSC-Programms 263
12.2 Dynamik: Die Mobilisierung der Organisation 265
12.3 Aufbau eines integrierten Managementsystems 270
12.3.1 Strategieformulierung und Überarbeitung strategischer Leitbilder 271
12.3.2 Verknüpfung mit persönlichen Zielsetzungen und Vergütungen 272
12.3.3 Verknüpfung mit Planung, Ressourcenallokation und Jahresbudgetierung 274
12.3.4 Feedback und strategischer Lernprozeß 274
12.4 Einige Warnungen: Es ist schwieriger, als es scheint 274
12.4.1 Strukturelle Mängel 275
12.4.2 Organisatorische Mängel 275
12.5 Die Steuerung des strategischen BSC-Managementsystems 277
12.5.1 Die Rolle des Übergangsmanagements 277
12.5.2 Steuerung des laufenden strategischen Managementprozesses 279
12.6 Zusammenfassung: Umsetzung der Strategie in Aktionen 281

Anhang

Kapitel 13

Die Einführung einer Balanced Scorecard 284
13.1 Die Festlegung von Zielsetzungen für ein BSC-Programm 285
13.1.1 Klarheit und Konsens über die Strategie schaffen 285
13.1.2 Schwerpunkte setzen 286
13.1.3 Dezentralisierung und Entwicklung von Führungsqualitäten 287
13.1.4 Strategische Intervention 288
13.2 Die "Spieler" 289
13.3 Aufbau einer BSC: Der Prozeß 290
13.3.1 Schritt 1: Definition der Kennzahlenarchitektur 290
13.3.2 Schritt 2: Schaffung von Konsens über strategische Zielsetzungen 292
13.3.3 Schritt 3: Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen 295
13.3.3.1 Die Kunst, Kennzahlen auszuwählen und zu gestalten 295
13.3.4 Schritt 4: Erstellung des Umsetzungsplans 297
13.4 Zeitrahmen für die Umsetzung 298
13.5 Zusammenfassung 299

Verzeichnis der in deutscher Sprache erhältlichen Literaturquellen 301

Stichwortverzeichnis 303

(c) 1997 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH & Co. KG

Rezensionen

Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 15.06.1998

Von der Strategie zur Aktion
Unternehmenssteuerung durch kennzahlengestütztes Managementsystem

Robert S. Kaplan/David P. Norton: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997, 309 Seiten, 78,- DM.

Mit ihrem Buch "Balanced Scorecard" präsentieren Robert S. Kaplan und David P. Norton einen - nach den Modellen zur prozeßorientierten Kostenrechnung - wiederum neuen Managementsatz. Balanced Scorecard (BSC) ist Mitte der neunziger Jahre in den Vereinigten Staaten gemeinsam von Unternehmensberatern und Managern erarbeitet und in Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftszweige bis zum heutigen Reifegrad weiterentwickelt worden. Ausgangspunkt von Balanced Scorecard sind ehedem finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme gewesen, die erstmals nach dem Zweiten Weltkrieg von DuPont eingesetzt und später auch in Deutschland weiterentwickelt und angewandt worden sind. Kaplan und Norton gehen aber in ihrer Methodik über die vorwiegend mit Werten der bilanziellen Vergangenheit genährten Kennzahlensysteme hinaus und favorisieren ein strategisches Führungssystem für Geschäftsbereiche und Unternehmen, in dem sie gegenwartsorientierte und allgemeine unternehmerische Maßstäbe einführen. Insgesamt basiert die Balanced Scorecard neben den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auf drei zusätzlichen Perspektiven: Markt/Kunden, betriebsinternen Prozeßketten sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven.

Die Autoren haben ihr Buch, das von Péter Horváth (Professor an der Universität Stuttgart) und seinen Mitarbeitern ins Deutsche übersetzt worden ist, in zwei inhaltliche Schwerpunkte gegliedert: Messung einer Geschäftsstrategie - Aufbau der Balanced Scorecard und Umsetzung einer Geschäftsstrategie - Auswertung der Balanced Scorecard. Der Aufbau der BSC hat zunächst eine finanzwirtschaftliche Komponente, in der Kennziffern wie Return on Investment oder Cash-to-cash-Zyklus (die Zeit, die notwendig ist, um Zahlungen an Zulieferer für den Wareneinkauf in bezahlte Kundenumsatzerlöse umzuwandeln) angewendet werden. Für die Kunden- und Marktperspektive sind neben Kernkennzahlen wie Marktanteil auch "weichere Faktoren" aus den Wertangeboten des Unternehmens wie Produkteigenschaften und Kundenbeziehungen mit Kennzahlen wie "on-time-delivery - Pünktlichkeit der Lieferung" einsetzbar. Interne Geschäftsprozesse lassen sich über Leistungsmessungen auf Innovations-, Herstellungs- und Kundendienstkennzahlen bringen, zum Beispiel die Quote der Nachbesserungen in der Montage. In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden personalorientierte Kennzahlen zur Abbildung von Mitarbeiterpotentialen und Motivation eingesetzt.

Im zweiten Teil des Buches - Umsetzung der Geschäftsstrategie - befassen sich die Autoren mit der Anwendung und Auswertung der Balanced Scorecard, die mit den vorhandenen Kommunikations-, Weiterbildungs- und Zielbildungsprogrammen im Unternehmen oder der Geschäftseinheit harmonisieren muß und außerdem mit den vorhandenen Anreizsystemen zu verknüpfen ist. Die Autoren zeigen die Einbindung der BSC anhand von Betriebsfallstudien. Dabei werden konkrete Anhaltspunkte für Zielformulierungen bereitgestellt und gleichzeitig die Anbindungen an betriebliche Anreizsysteme gezeigt.

JOCHEN INGENSCHAY

Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main

"Gleichwohl kommt dieser Veröffentlichung besondere Bedeutung zu - und sie verdient nachhaltige Aufmerksamkeit, da sie eine vertiefende und systematische Darstellung auf Basis eines fundierten methodischen Konzepts vermittelt. Das Buch enthält das methodische Rüstzeug, in diesen Ansatz einzudringen und ihn in seiner Komplexität und Bedeutung zu verstehen....Eine der bedeutsamsten Neuerscheinungen." - Controller Magazin/'A landmark achievment' Michael Hammer

"Für Controller und andere Betriebswirte sowie Praktiker sicherlich ein neues interessantes Standardwerk, um einen Überblick über die Idee der Balanced Scorecard zu gewinnen." - Die gewerbliche Genossenschaft, ÖGV Wien

"get.Abstract.com empfiehlt dieses Buch allen Managern, die mit der strategischen Planung betraut sind und ein Instrument suchen, das multidimensionale Einflussfaktoren berücksichtigt." - getAbstract

"Dieses Buch ist das Grundlagenwerk zum Thema Balanced Scorecard. Hier haben die Autoren ihre ursprünglichen Gedanken zu diesem Management-Instrument zusammengefasst. Insofern ist es eine unverzichtbare Lektüre für alle, die sich mit BS befassen." - business wissen.de

Gleichwohl kommt dieser Veröffentlichung besondere Bedeutung zu - und sie verdient nachhaltige Aufmerksamkeit, da sie eine vertiefende und systematische Darstellung auf Basis eines fundierten methodischen Konzepts vermittelt. Das Buch enthält das methodische Rüstzeug, in diesen Ansatz einzudringen und ihn in seiner Komplexität und Bedeutung zu verstehen....Eine der bedeutsamsten Neuerscheinungen. Controller Magazin/"A landmark achievment" Michael Hammer Für Controller und andere Betriebswirte sowie Praktiker sicherlich ein neues interessantes Standardwerk, um einen Überblick über die Idee der Balanced Scorecard zu gewinnen. Die gewerbliche Genossenschaft, ÖGV Wien get.Abstract.com empfiehlt dieses Buch allen Managern, die mit der strategischen Planung betraut sind und ein Instrument suchen, das multidimensionale Einflussfaktoren berücksichtigt. getAbstract Dieses Buch ist das Grundlagenwerk zum Thema Balanced Scorecard. Hier haben die Autoren ihre ursprünglichen Gedanken zu diesem Management-Instrument zusammengefasst. Insofern ist es eine unverzichtbare Lektüre für alle, die sich mit BS befassen. business wissen.de