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Diplomarbeit aus dem Jahr 1994 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Technische Universität Kaiserslautern (Wirtschaftsingenieurwesen), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
In den siebziger Jahren begannen die Studien des amerikanischen Forschungsprogramms PIMS (Profit Impact of Market Strategies): Bei der Untersuchung von Unternehmensstrategien zeigte sich, dass Wachstum, Marktanteile sowie der Gewinn von Unternehmen mit Qualität zusammenhängen. Die Untersuchungen fanden - insbesondere in der Industrie - große Beachtung, und mittlerweile wird Qualität als wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen. Auch Qualitäts-Initiativen wie der Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA) in den USA [US Department, 1991], der European Quality Award oder die Förderung von Verbundprojekten durch das Bundesministerium für Forschung und Technologie wurden aufgrund entsprechender Überlegungen ins Leben gerufen. Im Rahmen dieser Qualitäts-Programme erzielte Ergebnisse sind zum Teil sehr eindrucksvoll: So konnte beispielsweise AT&T, der frühere Monopolist auf dem Gebiet der Telekommunikation, die durchschnittliche Zeit für die Neuproduktentwicklung von 40 auf 20 Monate senken [Homburg, 1994], die Bestände um 40 % verringern und 400 Millionen Dollar einsparen. Gleichzeitig stieg der Umsatz im internationalen Geschäft auf das Doppelte [Wisner, 1994]. Andere Preisträger des MBQA berichten von einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, die sie durch eine Reihe von Kennzahlen mit 84 % quantifizieren, und von Verbesserungen der finanziellen Ergebnisse um 58 %.
Derzeit bestimmen zwei Ansätze der Qualitätsförderung die Diskussion in Theorie und Praxis: Einerseits die umfassenden, ganzheitlichen Managementkonzepte, deren wesentliche Elemente in Japan und den USA entwickelt wurden, und die meist als Total Quality Management (TQM) bezeichnet werden; andererseits die internationale Normenreihe ISO/DIS 9000 - 9004. Sie gilt in Deutschland als DIN ISO 9000 - 9004, auf europäischer Ebene als EN 29000 - 29004 und besitzt große Bedeutung für den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen.
Auch Maßnahmen, bei denen die betriebliche Leistungserstellung als Prozess betrachtet und neu gestaltet wird, können zu ähnlich beeindruckenden Verbesserungen führen. Durch Prozessoptimierung steigerte z. B. eine amerikanische Gießerei die Wertschöpfung pro Mitarbeiter innerhalb von vier Jahren um 50 %. Auch im sogenannten indirekten Bereich lässt sich Prozessmanagement anwenden: So berichtet [Striening, 1992], wie die Erfüllung eines Kundenauftrages bei IBM Deutschland durch Prozessmanagement verändert wurde. Innerhalb von zwei Jahren konnte der durchschnittliche Forderungsverzug von ursprünglich 56 Tagen auf weniger als die Hälfte gesenkt werden. Hinzu kamen zahlreiche weitere Verbesserungen wie z. B. geringere Kosten, erhöhte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.
Die Prozessorientierung findet seit Ende der achtziger Jahre zunehmende Aufmerksamkeit - in der Betrachtung der Wertschöpfungskette, in den Ansätzen des Prozessmanagements oder der Prozesskostenrechnung. Besonders aktuell sind gegenwärtig Redesign- bzw. Reengineering-Konzepte: Das Buch Business Reengineering der Unternehmensberater Hammer und Champy führte monatelang die Bestseller-Listen der Managementliteratur an und löste in der Wirtschaft eine regelrechte Reengineering-Welle aus.
Bislang sind die Zusammenhänge von Qualitätsmanagement und Prozessmanagement in der Literatur nur ansatzweise untersucht worden. In dieser Arbeit ist die Prozessorientierung des Qualitätsmanagements vor dem Hintergrund von Prozessmanagement, Reengineering, TQM und DIN ISO 9000 zu betrachten. Dabei ist insbesondere die Frage zu klären: Welche Relevanz hat die Normenreihe DIN ISO 9000 für das Prozessmanagement?
Zur Bearbeitung der Fragestellung bieten sich grundsä...
In den siebziger Jahren begannen die Studien des amerikanischen Forschungsprogramms PIMS (Profit Impact of Market Strategies): Bei der Untersuchung von Unternehmensstrategien zeigte sich, dass Wachstum, Marktanteile sowie der Gewinn von Unternehmen mit Qualität zusammenhängen. Die Untersuchungen fanden - insbesondere in der Industrie - große Beachtung, und mittlerweile wird Qualität als wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen. Auch Qualitäts-Initiativen wie der Malcolm Baldrige Quality Award (MBQA) in den USA [US Department, 1991], der European Quality Award oder die Förderung von Verbundprojekten durch das Bundesministerium für Forschung und Technologie wurden aufgrund entsprechender Überlegungen ins Leben gerufen. Im Rahmen dieser Qualitäts-Programme erzielte Ergebnisse sind zum Teil sehr eindrucksvoll: So konnte beispielsweise AT&T, der frühere Monopolist auf dem Gebiet der Telekommunikation, die durchschnittliche Zeit für die Neuproduktentwicklung von 40 auf 20 Monate senken [Homburg, 1994], die Bestände um 40 % verringern und 400 Millionen Dollar einsparen. Gleichzeitig stieg der Umsatz im internationalen Geschäft auf das Doppelte [Wisner, 1994]. Andere Preisträger des MBQA berichten von einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, die sie durch eine Reihe von Kennzahlen mit 84 % quantifizieren, und von Verbesserungen der finanziellen Ergebnisse um 58 %.
Derzeit bestimmen zwei Ansätze der Qualitätsförderung die Diskussion in Theorie und Praxis: Einerseits die umfassenden, ganzheitlichen Managementkonzepte, deren wesentliche Elemente in Japan und den USA entwickelt wurden, und die meist als Total Quality Management (TQM) bezeichnet werden; andererseits die internationale Normenreihe ISO/DIS 9000 - 9004. Sie gilt in Deutschland als DIN ISO 9000 - 9004, auf europäischer Ebene als EN 29000 - 29004 und besitzt große Bedeutung für den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen.
Auch Maßnahmen, bei denen die betriebliche Leistungserstellung als Prozess betrachtet und neu gestaltet wird, können zu ähnlich beeindruckenden Verbesserungen führen. Durch Prozessoptimierung steigerte z. B. eine amerikanische Gießerei die Wertschöpfung pro Mitarbeiter innerhalb von vier Jahren um 50 %. Auch im sogenannten indirekten Bereich lässt sich Prozessmanagement anwenden: So berichtet [Striening, 1992], wie die Erfüllung eines Kundenauftrages bei IBM Deutschland durch Prozessmanagement verändert wurde. Innerhalb von zwei Jahren konnte der durchschnittliche Forderungsverzug von ursprünglich 56 Tagen auf weniger als die Hälfte gesenkt werden. Hinzu kamen zahlreiche weitere Verbesserungen wie z. B. geringere Kosten, erhöhte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.
Die Prozessorientierung findet seit Ende der achtziger Jahre zunehmende Aufmerksamkeit - in der Betrachtung der Wertschöpfungskette, in den Ansätzen des Prozessmanagements oder der Prozesskostenrechnung. Besonders aktuell sind gegenwärtig Redesign- bzw. Reengineering-Konzepte: Das Buch Business Reengineering der Unternehmensberater Hammer und Champy führte monatelang die Bestseller-Listen der Managementliteratur an und löste in der Wirtschaft eine regelrechte Reengineering-Welle aus.
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