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Studienarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,7, Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Gruppenorientierte Arbeitsformen wurden bereits Ende der 80er Jahre in vielen Unternehmen der Automobilbranche eingeführt. Am 11. Juli diesen Jahres einigten sich auch der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und die IG Chemie-Papier-Keramik über Grundsätze zur Gruppenarbeit in der Chemie-Industrie. Beide Seiten waren sich darüber einig, daß Gruppenarbeit sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter eine Reihe von Vorteilen mit sich bringt. So wurde erklärt, daß "durch Gruppenarbeit die Produktivität, die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessert werden" kann und sich für den Mitarbeitern eine Chance zur "Mitgestaltung und Humanisierung der Arbeitsumwelt" bietet. Voraussetzung ist jedoch ein radikales Umdenken seitens des Managements und auch der Mitarbeiter. Was den Erfolg von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen noch beeinträchtigt, ist vor allem die Mentalität deutscher Arbeitnehmer. Ihnen fehlt die lebenslange Erziehung zum Gruppendenken wie die Japaner sie in ihrer Kultur erfahren. Dies führt dazu, daß man versucht auch in der Gruppe Individualist zu bleiben, wodurch die Effektivität des Teamkonzepts beeinträchtigt wird. Zweite Schwachstelle einer erfolgreichen Einführung von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen ist die Haltung des Managements. Viele Führungskräfte müssen erst noch lernen, alte Machtpositionen aufzugeben und Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln. Erst dann ist die Basis für eine erfolgreiche Gruppenarbeit gelegt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisIV
1.EINLEITUNG1
1.1Die Entwicklung von der tayloristischen Arbeitsgestaltung zu gruppenorientierten Arbeitsformen1
1.2Allgemeine Vor- und Nachteile gruppenorientierter Arbeitsformen6
1.2.1Vorteile6
1.2.1.1Produktivitätssteigerung6
1.2.1.2Qualitätsteigerung7
1.2.1.3Flexibilitätssteigerung8
1.2.2Nachteile8
1.2.2.1Motivationsverluste durch Personalabbau8
1.2.2.2Kosten der Umorganisation9
2.FORMEN GRUPPENORIENTIERTER ARBEITSGESTALTUNG11
2.1Qualitätszirkel11
2.2Vorschlagsgruppen11
2.3Projektgruppen12
2.4Teilautonome Arbeitsgruppen12
2.5Fertigungsinseln12
3.AUSWIRKUNGEN GRUPPENORIENTIERTER ARBEITSFORMEN AUF DEN PERSONALBEREICH UND DEN MITARBEITER13
3.1Organisation von Gruppen13
3.1.1Die interne Organisationsstruktur von Gruppen (Micro-Level)13
3.1.2Die Einordnung von Gruppen in die Gesamtorganisation (Macro-Level)15
3.2Personalbeschaffung16
3.2.1Anforderungsprofile für Gruppenmitglieder16
3.2.2Auswahlverfahren18
3.2.3Gruppenrekrutierung als Alternative zur Einzelrekrutierung19
3.3Personalentwicklung20
3.3.1Qualifizierung der Gruppenmitglieder20
3.3.2Karriereplanung in Gruppen23
3.4Personalführung24
3.4.1Führung von Gruppen24
3.5Personalbeurteilung26
3.5.1Beurteilungssysteme für Arbeitsleistung in Gruppen26
3.5.1.1Individuelle Leistungsbeurteilung27
3.5.1.2Beurteilung der Gruppenleistung28
3.5.1.3Kopplung von Individual- und Gruppenbeurteilung29
3.6Personalentlohnung30
3.6.1Anforderungen eines gruppenorientierten Entlohnungssystems30
3.6.2Entlohnungssysteme für Gruppen30
4.RÉSUMÉ34
Literaturverzeichnis36
Gruppenorientierte Arbeitsformen wurden bereits Ende der 80er Jahre in vielen Unternehmen der Automobilbranche eingeführt. Am 11. Juli diesen Jahres einigten sich auch der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und die IG Chemie-Papier-Keramik über Grundsätze zur Gruppenarbeit in der Chemie-Industrie. Beide Seiten waren sich darüber einig, daß Gruppenarbeit sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter eine Reihe von Vorteilen mit sich bringt. So wurde erklärt, daß "durch Gruppenarbeit die Produktivität, die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessert werden" kann und sich für den Mitarbeitern eine Chance zur "Mitgestaltung und Humanisierung der Arbeitsumwelt" bietet. Voraussetzung ist jedoch ein radikales Umdenken seitens des Managements und auch der Mitarbeiter. Was den Erfolg von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen noch beeinträchtigt, ist vor allem die Mentalität deutscher Arbeitnehmer. Ihnen fehlt die lebenslange Erziehung zum Gruppendenken wie die Japaner sie in ihrer Kultur erfahren. Dies führt dazu, daß man versucht auch in der Gruppe Individualist zu bleiben, wodurch die Effektivität des Teamkonzepts beeinträchtigt wird. Zweite Schwachstelle einer erfolgreichen Einführung von Gruppenarbeit in deutschen Unternehmen ist die Haltung des Managements. Viele Führungskräfte müssen erst noch lernen, alte Machtpositionen aufzugeben und Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln. Erst dann ist die Basis für eine erfolgreiche Gruppenarbeit gelegt.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisIV
1.EINLEITUNG1
1.1Die Entwicklung von der tayloristischen Arbeitsgestaltung zu gruppenorientierten Arbeitsformen1
1.2Allgemeine Vor- und Nachteile gruppenorientierter Arbeitsformen6
1.2.1Vorteile6
1.2.1.1Produktivitätssteigerung6
1.2.1.2Qualitätsteigerung7
1.2.1.3Flexibilitätssteigerung8
1.2.2Nachteile8
1.2.2.1Motivationsverluste durch Personalabbau8
1.2.2.2Kosten der Umorganisation9
2.FORMEN GRUPPENORIENTIERTER ARBEITSGESTALTUNG11
2.1Qualitätszirkel11
2.2Vorschlagsgruppen11
2.3Projektgruppen12
2.4Teilautonome Arbeitsgruppen12
2.5Fertigungsinseln12
3.AUSWIRKUNGEN GRUPPENORIENTIERTER ARBEITSFORMEN AUF DEN PERSONALBEREICH UND DEN MITARBEITER13
3.1Organisation von Gruppen13
3.1.1Die interne Organisationsstruktur von Gruppen (Micro-Level)13
3.1.2Die Einordnung von Gruppen in die Gesamtorganisation (Macro-Level)15
3.2Personalbeschaffung16
3.2.1Anforderungsprofile für Gruppenmitglieder16
3.2.2Auswahlverfahren18
3.2.3Gruppenrekrutierung als Alternative zur Einzelrekrutierung19
3.3Personalentwicklung20
3.3.1Qualifizierung der Gruppenmitglieder20
3.3.2Karriereplanung in Gruppen23
3.4Personalführung24
3.4.1Führung von Gruppen24
3.5Personalbeurteilung26
3.5.1Beurteilungssysteme für Arbeitsleistung in Gruppen26
3.5.1.1Individuelle Leistungsbeurteilung27
3.5.1.2Beurteilung der Gruppenleistung28
3.5.1.3Kopplung von Individual- und Gruppenbeurteilung29
3.6Personalentlohnung30
3.6.1Anforderungen eines gruppenorientierten Entlohnungssystems30
3.6.2Entlohnungssysteme für Gruppen30
4.RÉSUMÉ34
Literaturverzeichnis36