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Die Balanced Scorecard (BSC) kann ein Instrument sein, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und -umsetzung zu überwinden. Innovative Unternehmen nutzen sie als organisatorischen Rahmen für den gesamten Managementprozess. Dabei kann das Potenzial der BSC nur dann ausgeschöpft werden, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen. Die BSC dient als strategisches Controlling-Instrument mit dem Ziel, die Unternehmensstrategie in einem ausgewogenen Kontext darzustellen. Die Aktivitäten der Organisation sollen im Hinblick auf deren Vision und Strategie messbar, dokumentierbar und steuerbar werden.
Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen hängen ökonomisch von privaten Spenden und öffentlichen Zuwendungen ab. Sie agieren zudem auf einem Markt, da sie im Verdrängungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, ökonomisch zu handeln. Hierzu zählt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verfügung stehenden monetären Mitteln.
Das hierbei festgestellte organisationsinterne, aber auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie. Häufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit über Vision und strategische Ziele. Zudem fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Geschäftsbereiche oder Niederlassungen. Auch werden Strategien als bloße Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetärer Größen gemessen werden, welche Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungsträgern im Unternehmen differenzierte Informationen über wichtige strategische Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steuerung, auch durch ein Controlling, möglich.
Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen hängen ökonomisch von privaten Spenden und öffentlichen Zuwendungen ab. Sie agieren zudem auf einem Markt, da sie im Verdrängungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, ökonomisch zu handeln. Hierzu zählt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verfügung stehenden monetären Mitteln.
Das hierbei festgestellte organisationsinterne, aber auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie. Häufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit über Vision und strategische Ziele. Zudem fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Geschäftsbereiche oder Niederlassungen. Auch werden Strategien als bloße Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetärer Größen gemessen werden, welche Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht-monetären Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungsträgern im Unternehmen differenzierte Informationen über wichtige strategische Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steuerung, auch durch ein Controlling, möglich.