Performance Measurement - Darstellung ausgewählter Ansätze und kritische Würdigung ihrer Tauglichkeit für die Personalführung (eBook, ePUB)
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich Führung und Personal - Personalführung, Note: gut, FernUniversität Hagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Problemstellung und Gang der Arbeit Zur Gestaltung der Unternehmensführung und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmensplanung und -steuerung hat sich in der englischsprachigen Controlling- und Management Accounting- Literatur seit Ende der achtziger Jahre der Terminus "Performance Measurement" etabliert (vgl. Gleich 2001, S. 11). Die Forderung nach einer Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung resultiert aus der Erkennt...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich Führung und Personal - Personalführung, Note: gut, FernUniversität Hagen, Sprache: Deutsch, Abstract: Problemstellung und Gang der Arbeit Zur Gestaltung der Unternehmensführung und für den Einsatz neuer Konzepte und Kennzahlen zur Unternehmensplanung und -steuerung hat sich in der englischsprachigen Controlling- und Management Accounting- Literatur seit Ende der achtziger Jahre der Terminus "Performance Measurement" etabliert (vgl. Gleich 2001, S. 11). Die Forderung nach einer Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung resultiert aus der Erkenntnis, dass traditionelle sowie auch neuere Steuerungskonzepte die wettbewerbs- und umweltspezifischen kritischen Faktoren nicht erschöpfend erfassen (zur Auflistung der wichtigsten Defizite traditioneller Steuerungsgrößen vgl. Gleich 2001, S. 8 ff.). Ziel des neuen Steuerungskonzeptes "Performance Measurement" ist eine Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen mittels effektiver Planungs- und Steuerungsabläufe (vgl. Gleich 2001, S. 12). Durch die Generierung und Verwendung von Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) sollen die zur Beurteilung ermittelten Leistungsebenen einer Unternehmung (z.B. Mitarbeiter, Funktionsbereich, Geschäftsbereich) herangezogen werden, um deren Effektivität ("doing the right things") und Effizienz ("doing the things right") beurteilen zu können (vgl. Gleich 1997a, S. 115, Neely et al. 1995, S. 80 sowie Rummler/Brache 1990). Zusätzlich sollen über Performance Measurement mehr leistungs-ebenenbezogene und -übergreifende Kommunikationsprozesse ausgelöst werden (vgl. Dhavale 1996, S. 52), und eine erhöhte Mitarbeiter-motivation angeregt sowie zusätzliche Lerneffekte erzeugt werden (vgl. Hiromoto 1988, S. 22 ff.). Dabei wird der Mensch in seiner Funktion als Mitarbeiter (Personal) zum "Engpassfaktor". [...]
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