Shareholder Value Controlling
Erfolgskennzahlen als Instrument des wertorientierten Geschäftsbereichscontrolling
PAYBACK Punkte
0 °P sammeln!
Fachbuch aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, , Sprache: Deutsch, Abstract: In ihrem klassischen Werk "The Modern Corporation and Private Property"3 berichtenBerle/Means 1932 von einer Umwälzung in der Organisation unternehmerischerTätigkeit, deren Auswirkungen bis heute spürbar sind: die Trennung von Eigenkapitalund Management. Während im 19. Jahrhundert große Unternehmen üblicherweisedurch wenige, meist mit der Gründerfamilie des Unternehmens in Verbindungstehende, Aktionäre kontrolliert wurden und diese Aktionäre aktiv in die Führung desUnternehmens eingebunden ware...
Fachbuch aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Controlling, , Sprache: Deutsch, Abstract: In ihrem klassischen Werk "The Modern Corporation and Private Property"3 berichtenBerle/Means 1932 von einer Umwälzung in der Organisation unternehmerischerTätigkeit, deren Auswirkungen bis heute spürbar sind: die Trennung von Eigenkapitalund Management. Während im 19. Jahrhundert große Unternehmen üblicherweisedurch wenige, meist mit der Gründerfamilie des Unternehmens in Verbindungstehende, Aktionäre kontrolliert wurden und diese Aktionäre aktiv in die Führung desUnternehmens eingebunden waren, begann sich die Aktionärsstruktur zu Beginn des20. Jahrhunderts zu fragmentieren. Die Folge war, so Berle/Means, eine zunehmendeDistanzierung von Eigenkapitalgebern und Management. Professionelle Manager,meist mit geringem Anteil am Eigenkapital des Unternehmens, übernahmen dieFührung des Unternehmens.4 Weitgehend passive Kleinaktionäre nahmen nur mehreine Aufsichtsfunktion wahr und gewährten somitdem Management weitgehendeEntscheidungsfreiheit, die es nun nicht nur im Sinne der Aktionäre, sondern auch zurVerfolgung eigener Ziele nutzen konnte.5 Eine Folge der von Berle und Means beobachteten Distanzierung ist bis heute eineZweiteilung der Delegationskette vom Eigenkapitalgeber bis zum Mitarbeiter. Derexterne Teil der Delegationskette, man könnte von der "externen Organisation"6sprechen, führt vom Eigenkapitalgeber zu einem Aufsichtsgremium, das die Interessen der Aktionäre gegenüber dem Top-Management vertritt. Der zweite Teilder Kette, die "interne Organisation", beginnt mit dem Top-Management und führtüber mehrere Stufen bis zum einzelnen Mitarbeiter. Seit der Analyse von Berle undMeans haben sich in den beiden Teilen der Delegationskette Umwälzungen ereignet,die die aktuelle Herausforderung für das Konzernmanagement definieren. Es handeltsich um die Divisionalisierung im Bereich der internen Organisation und dieInstitutionalisierung der Eigenkapitalgeber im externen Bereich der Delegationskette.
Andere Kunden interessierten sich für
