Kennedy erklärt, wie der Shareholder-Value-Ansatz es zu solcher Popularität bringen konnte. Anhand vieler aktueller Beispiele - von IBM und General Electric bis hin zu Internet-Startups - zeigt er, warum das Konzept nicht funktioniert und insgesamt sogar den Unternehmenserfolg gefährdet. Kennedy beantwortet dabei die entscheidenden Fragen: Wer ist schuld an dieser Entwicklung, und wie können sich Manager endlich wieder langfristigen Zielen zuwenden? Wie Unternehmen Ihre Zukunft verspielen "Die einseitige Mehrung des Aktionärswerts wird der Institution Unternehmen nicht gerecht." (Martin Bower, McKinsey & Company) Das Shareholder-Value-Konzept, das auf kurzfristige Gewinne angelegt ist, muss langfristig scheitern. Und alle Unternehmen, die weiter dieser Idee folgen, werden über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Warum? Mit der einseitigen Verfolgung von Aktionärsinteressen vernachlässigten Unternehmen lange Zeit alle anderen Interessen: Sie entließen ganze Abteilungen, knebelten Zulieferer, reduzierten die Etats für Forschung und Entwicklung. Doch die Welle rollt nun zurück: Die talentiertesten Mitarbeiter suchen sich selbst ihren kurzfristigen Vorteil - bei dem Arbeitgeber ihrer Wahl! Informierte Kunden wenden sich verärgert von den Unternehmen ab, die Service und Qualität vernachlässigen. Einst schwache Lieferanten schließen sich zusammen und sind plötzlich in der Lage, Preise und Konditionen zu diktieren. Kennedy erklärt, wie der Shareholder-Value-Ansatz es zu solcher Popularität bringen konnte. Anhand vieler aktueller Beispiele - von IBM und General Electric bis hin zu Internet-Startups - zeigt er, warum das Konzept nicht funktioniert und insgesamt sogar den Unternehmenserfolg gefährdet. Kennedy beantwortet dabei die entscheidenden Fragen: Wer ist schuld an dieser Entwicklung, und wie können sich Manager endlich wieder langfristigen Zielen zuwenden? Allan A. Kennedy ist Unternehmensberater und lebt in Boston, Massachusetts.
„Triebkraft war von Anfang an die Gier der Manager”
Der Bostoner Unternehmensberater Allan Kennedy geht mit den Ergebnissen von zwanzig Jahren Shareholder-Value-Bewegung kritisch ins Gericht
ALLAN KENNEDY: Das Ende des Shareholder-Value. Warum Unternehmen zu langfristigen Wachstumsstrategien zurückkehren müssen. Financial Times Prentice Hall 2001, 264 Seiten, 67 DM.
Noch werfen die meisten Verlage fleißig Bücher auf den Markt, in denen sich Manager kundig machen können, wie sich ihr Unternehmen am besten auf Wertschöpfung für die Aktionäre trimmen lässt. Doch wie in der Wirtschaft sind auch in manchen Ecken des Buchmarkts allmählich kritische Töne über diese unternehmerische Heilslehre zu vernehmen. Eines der wichtigsten Bücher dazu ist das gerade erschienene „Das Ende des Shareholder Value” von Allan Kennedy, einem Bostoner Unternehmensberater. Er ist davon überzeugt, dass sich die Ära des Shareholder Value ihrem Ende zuneigt. „Was als anerkennenswerte und sinnvolle Idee begann, ist zu einer Farce verkommen”, klagt er. Der Autor wird mit seiner Kritik nach den Shareholder-Value-Exzessen der Vergangenheit sicher viel Gehör finden.
Begonnen hat die Bewegung Mitte der achtziger Jahre, und ihre Triebkraft war von Anfang an die Gier. Neue Vergütungssysteme, die dem Topmanagement fette Aktienpakete und Aktienoptionen verschafften, heizten den von Investmentbankern in Gang gebrachten Trend an. Auch war es im eigenen Interesse der Führungskräfte, den Börsenkurs nach oben zu treiben. Kennedy wirft ihnen vor, kurzfristige und destruktive Ziele verfolgt zu haben, um sich persönlich „massiv zu bereichern”. Auch die Investoren und Aufsichtsräte kommen bei ihm nicht gut weg.
Der Schaden, den sie verursacht haben, ist im Gegensatz zum Börsenwert schwer zu beziffern und dennoch gravierend. Kennedys These: Indem die Firmen – sowohl der New als auch der Old Economy – dem kurzfristigen Erfolg an der Börse hinterhergejagt sind, haben sie eine Hypothek auf ihre Zukunft aufgenommen. Zwar stehen sie nun bei den Aktionären gut da, dafür haben sie durch das Herunterschrauben ihrer F&E-Budgets für die Zukunft weniger Innovationen zu bieten. Und durch ihre rücksichtslose Unternehmensführung haben sie Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und Staat gründlich vergrätzt. Das müssen, so urteilt der Autor mit einem Quäntchen Schadenfreude, die Firmenlenker jetzt ausbaden: Die durch Rationalisierungen, Downsizing und Outsourcing gequälten Mitarbeiter vertreten nur noch ihre eigenen Interessen, haben jegliche Loyalität dem Unternehmen gegenüber verloren. Lieferanten, die durch jahrelangen gnadenlosen Druck auf die Preise an den Rand ihrer Existenz getrieben wurden, schließen sich nun zusammen und sind auf einmal in der Lage, selbst die Bedingungen zu diktieren. Kunden, die sich oft genug von den Unternehmen für dumm verkauft fühlten, kennen keine Treue mehr und suchen nun konsequent nach dem billigsten Anbieter.
Kennedys differenzierte Analyse trifft die wunden Punkte und sucht historisch fundiert nach den Wurzeln dieses Wandels im Unternehmenszweck. Trotz seiner heftigen Kritik an den Methoden vieler Unternehmen bleibt er sachlich und beeindruckt durch die Art, wie er komplexe Sachverhalte transparent macht. Er belässt es nicht bei der Kritik, sondern liefert konkrete Vorschläge: Nach einer ausführlichen Ist-Analyse des Schadens müssen die gestörten Beziehungen zu den „Stakeholders”, den anderen für das Unternehmen wichtigen Gruppen neben den Aktionären, wieder hergestellt werden. Damit wandelt er auf den Spuren derer, die schon Mitte der 90er Jahre an die Bedeutung der Stakeholder erinnerten – und im Shareholder-Value-Fieber kein Gehör fanden.
Könnte es jetzt zu einer Trendwende kommen? Wenn seine Vorschläge für ein neues langfristiges Denken beachtet werden und in Zukunft anders mit den Stakeholders umgegangen wird, so beruhigt Kennedy alarmierte Leser, ist das Unternehmen auf einem so offensichtlich guten Weg, dass ganz sicher auch der Aktienkurs steigen wird. Und die Aktionäre werden es verstehen, wenn man ihnen erklärt, dass man erst einmal bewusst in die langfristige Zukunft des Unternehmens investiert. Wenn das mal nicht ein frommer Wunsch bleibt: Der eigene Geldbeutel ist vielen immer noch am nächsten. Auch der heutigen Manager- Generation, die zum Großteil vom Shareholder-Value-Gedanken geprägt wurde, dürfte der Abschied von einem so einleuchtenden und lukrativen Prinzip nicht gerade leicht fallen.
Sylvia Engler
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Perlentaucher-Notiz zur Süddeutsche Zeitung-Rezension
Die kritischen Töne über die Wertschöpfungslehre für Aktionäre - den Shareholder-Value - mehren sich, berichtet Sylvia Engler. Das Buch des Bostoner Unternehmensberaters Allan Kennedy dürfte da zur rechten Zeit erschienen sein und bei vielen Lesern Gehör finden, denkt die Rezensentin. Mit Topmanagern, Investoren und Aufsichtsräten werde hier gnadenlos, aber doch auch fundiert, sachlich und differenziert abgerechnet. Doch Kennedys Prognose, dass es zu einer Trendwende in der Wirtschaft kommen werde, die wieder langfristige Unternehmensplanungen zur Folge habe, mag Engler nicht zustimmen. "Wenn das mal nicht ein frommer Wunsch bleibt: Der eigene Geldbeutel ist vielen immer noch am nächsten", vermutet die eher pessimistische Rezensentin.
© Perlentaucher Medien GmbH
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