Ressourcenorientierte Führung als Bildungsprozess - Systemisches Denken und Counselling-Methoden im Alltag humaner Mitarbeiterführung (eBook)

Ressourcenorientierte Führung als Bildungsprozess - Systemisches Denken und Counselling-Methoden im Alltag humaner Mitarbeiterführung (eBook)

"Ulrich Glöckler und Gisela Maul entwickeln einen Ansatz humaner Mitarbeiterführung, der auf die (Persönlichkeits-)Bildung von MitarbeiterInnen abzielt. Die Basis bildet das Modell des ""Situativen Führens"" von Hersey und Blanchard, das sich in vielen Unternehmen, Organisationen und Institutionen als erfolgreich erwiesen hat. Mit dem Ziel, einerseits zur verstärkten Fokussierung ethischer Gesichtspunkte in der Führung beizutragen und andererseits ein noch flexibleres und differenzierteres Führungsmodell zu entwickeln, integrieren die AutorInnen systemische Denkansätze, greifen auf Motivations- und Wahrnehmungstheorien zurück und vertiefen den Ressourcenaspekt. So entsteht ein methodischer Ansatz, der es ermöglicht, Mitarbeiterpotentiale zu erkennen, sicher zu beurteilen und gezielt zu fördern.

Das Buch wendet sich an Lehrende und Studierende der Sozialwissenschaften, der Betriebswirtschaft und der Ingenieurswissenschaften insbesondere in den Bereichen Humanressourcen-Entwicklung und Sozialmanagement sowie an Fach- und Führungskräfte in beruflicher Praxis und Weiterbildung."

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Prof. Dr. Ulrich Glöckler lehrt an der Georg-Simon-Ohm-Hochschule in Nürnberg, Fakultät Sozialwissenschaften.Dipl.-Ing. (FH) Gisela Maul arbeitet in leitender Position in der Softwareentwicklung.

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Inhaltsangabe

Geleitwort ... 6
Inhaltsverzeichnis ... 8
Abbildungsverzeichnis ... 14
Tabellenverzeichnis ... 17
1 Einleitung / Motivation ... 18
5.1;1.1 Motivation und Bezug zum Thema sowie Einbettung in bestehende Ansätze
;18
1.2 Sinn und Ziel – Zielgruppe ... 19
1.3 Praxisrelevanz ... 20
1.4 Rahmensetzung ... 20
2 Führungsstile ... 26
2.1 Kurzer Abriss über die klassischen Führungsstile von Kurt Lewin ... 27
2.2 Weitere Führungsstile ... 31
3 „Situatives Führen“ nach Hersey und Blanchard ... 33
3.1 Reifegrade der Mitarbeiter/-innen ... 35
3.2 Indikatoren für den Reifegrad bei Hersey und Blanchard ... 37
3.3 Führungsstil abhängig vom Reifegrad der Mitarbeiter/-innen ... 39
4 Erste Annäherung an unser Modell ... 44
4.1 Herleitung ... 44
4.2 Einführende Beschreibung ... 46
4.3 Idealtypisierung ... 48
5 Systemischer Ansatz im Alltag der Führungskraft ... 50
5.1 Psychologische Sichtweisen beim Umgang mit komplexen Systemen ... 54
6 Grundlagen des Führungsmodells Equilibrium ... 57
6.1 Kernaufgaben einer Führungskraft ... 57
6.2 Soziale Systeme im betrieblichen Umfeld ... 59
6.3 Führungsalltag ... 60
6.3.1 Die „alltägliche Situation“ ... 62
6.3.2 Die Potential bergende Situation ... 69
6.3.3 Wechsel ... 71
6.4 Baukasten Führungselemente ... 73
6.4.1 Intention: Baukasten Führungselemente ... 73
6.4.2 Nutzung des Baukastens „Führungselemente“ ... 74
6.5 Führung und professionelle Methoden aus dem Counselling ... 75
6.5.1 Arten des Counselling ... 76
6.5.2 Der lösungsorientierte Ansatz als Kernmethode aus dem Counselling ... 76
10.5.3;6.5.3 Anforderungen an die Führungskraft beim Einsatz adaptierter professioneller Methoden aus dem Counselling
;81
6.5.4 Die Rolle der Führungskraft ... 83
10.5.5;6.5.5 Wirkung von adaptierten professionellen Methoden aus dem Counselling im Führungsverhalten
;84
7 Ressourcen ... 86
7.1 Aktuelle Situation, Potential und Grenzen ... 87
7.2 Fachkompetenz (Professional Competence) ... 88
7.3 Soft Skills ... 91
12;8 Ressourcen-Amplifier
;93
8.1 Zuverlässigkeit und Verantwortungsübernahme ... 93
8.1.1 Voraussetzungen zum Verständnis Kohlbergs Modell ... 93
12.1.2;8.1.2 Drei Niveaus mit je zwei Stufen der Entwicklung nach Lawrence Kohlberg
;96
8.1.2.1 Grundsätzliches zur Anwendung des Modells ... 96
8.1.2.2 Niveau A ... 99
8.1.2.3 Niveau B ... 99
12.1.2.4;8.1.2.4 Zuverlässigkeit als Ressourcen-Amplifier
;100
8.1.2.5 Niveau C ... 100
12.1.2.6;8.1.2.6 Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme und Urteilsfähigkeit als Ressourcen-Amplifier
;102
8.2 Handlungsorientiertheit ... 103
8.2.1 Die Attributionstheorie ... 103
12.2.2;8.2.2 „Tendenz zur Handlungsorientiertheit und Willenskraft“ als Ressourcen-Amplifier
;105
12.3;8.3 „Verarbeitete Erfahrung“ als Ressourcen-Amplifier
;106
9 Steuerung und Vertrauen ... 109
9.1 Steuerung als Führungsaufgabe ... 109
9.1.1 Evaluation ... 111
9.1.1.1 Kurze Einführung in die Methodik des Reviews ... 114
9.1.2 Kontrolle ... 116
13.1.3;9.1.3 Evaluation und Kontrolle in Zusammenhang mit Ressourcen- Amplifiern
;118
9.2 Vertrauen ... 119
10 Erkennen von Weiterentwicklungspotentialen ... 123
10.1 Einschätzung der Ressourcen ... 123
10.2 Gerichtete Wahrnehmung und Einschätzung von Ressourcen ... 124
10.2.1 Bewertung ... 125
10.2.2 Deutung ... 126
14.2.3;10.2.3 Klassifizierung
;127
10.3 Das 5-Schritte-Verfahren ... 129
14.3.1;10.3.1 Schritt 1: Klärung der Aufgabe/Situation und Entwicklung einesAufgaben- und Situationsbezogenen Ressourcenprofils
;130
10.3.1.1 Benötigte Fachkompetenz für eine Aufgabe/Situation ... 132
10.3.1.2 Benötigte Soft Skills für eine Aufgabe/Situation ... 134
14.3.1.3;10.3.1.3 Benötigte Ressourcen-Amplifier für eine Aufgabe/Situation
;137
10.3.2 Schritt 2: Ressourceneinschätzung Mitarbeiter/-innen ... 138
10.3.2.1 Fachkompetenz Mitarbeiter/-innen ... 140
10.3.2.2 Soft Skills Mitarbeiter/-innen ... 142
14.3.2.3;10.3.2.3 Ressourcen-Amplifier Mitarbeiter/-innen
;144
14.3.3;10.3.3 Schritt 3: Gegenüberstellung des Aufgaben- und Situationsbezogenen Ressourcenprofils mit der Ressourceneinschätzung
;144
10.3.4 Schritt 4: Einsetzbarkeit der Mitarbeiter/-innen ... 144
10.3.5 Schritt 5: Motivation der Mitarbeiter/-innen ... 145
10.3.6 Zusammenfassung ... 145
14.3.7;10.3.7 Beispiel einer Strategieentwicklung mit situations- undaufgabenbezogener Auswahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnennach Ressourcen und Ressourcen-Amplifiern
;147
15;11 Basisführungselemente – Fachkompetenz und Soft Skills fördern
;164
11.1 Basisset: Basisführungselemente ... 164
15.1.1;11.1.1 Basisführungselement 1: Mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ins Gespräch kommen
;165
11.1.2 Basisführungselement 2: Perspektivenwechsel ... 169
11.2 Förderung von Fachkompetenz ... 171
11.3 Förderung von Soft Skills ... 172
11.4 Zusammenfassung ... 173
16;12 Ressourcen-Amplifier – Adaption von Methoden aus dem Counselling
;174
12.1 „Handlungsorientiertheit und Willenskraft“ fördern ... 175
12.1.1 Zielvereinbarung ... 175
12.1.2 Pro-Aktives Handeln ... 181
12.1.3 Persönliche SWOT-Analyse zur basalen Standortbestimmung ... 182
16.1.4;12.1.4 Motivation zur Reflexion
;186
12.1.5 Präsentieren und Vertreten von Arbeitsergebnissen und Vorgehensweisen ... 187
12.1.6 Zusammenfassung: Förderung des Ressourcen-Amplifiers „Tendenz zur Handlungsorientiertheit und Willenskraft“ ... 188
12.2 „Zuverlässigkeit“ fördern ... 188
12.2.1 Bekanntmachen von Normen ... 189
12.2.2 Erläuterung von Normen ... 190
12.2.3 Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiter/-innen ... 191
12.2.4 Klärung von Normen ... 191
12.2.5 Vorbildfunktion der Führungskraft ... 192
16.2.6;12.2.6 Möglichkeiten bei ablehnender Haltung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
;193
12.2.7 Zusammenfassung Ressourcen-Amplifier „Zuverlässigkeit“ ... 193
16.3;12.3 „Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme und Urteilsfähigkeit“ fördern
;193
12.3.1 Grundwissen und Methodenkompetenz ... 196
12.3.2 Umgang mit Verantwortung vermitteln und diskutieren ... 197
16.3.3;12.3.3 Möglichkeiten schaffen um Verantwortung zu übernehmen und Konfliktsituation zu erleben
;198
12.3.4 Delegation ... 199
16.3.5;12.3.5 Erweiterung des Führungselementes „Zielgruppengerechte Präsentationen von Arbeitsergebnissen und Vorgehensweisen“
;207
12.3.6 Teilnahme an Besprechungen mit und ohne Führungskraft ... 209
12.3.7 Hospitation (Gastaufenthalt) zur Reflexion der Sicht auf die eigene Arbeit ... 209
16.3.8;12.3.8 Projektarbeit mit dem Ziel, Verantwortungsübernahme und Urteilsfähigkeit zu fördern
;210
12.3.9 Erweiterung des Führungselementes „Führen über Ziele“ ... 213
16.3.10;12.3.10 Perspektivenwechsel zur Anregung der Selbstreflexion
;213
12.3.11 Förderung der Eigeninitiative zur Beschaffung von Informationen ... 214
12.3.12 Lösungsorientierte Fragen ... 214
12.3.13 Verbesserungsvorschlagswesen ... 217
12.3.14 Diskussion und Festlegung einer Strategie ... 219
12.3.15 Persönliche SWOT-Analyse zur erweiterten Standortbestimmung ... 220
12.3.16 Fehlerkultur ... 220
16.3.17;12.3.17 Zusammenfassung des Ressourcen-Amplifiers „Fähigkeit zur Verantwortungsübernahme und Urteilsfähigkeit“
;222
16.4;12.4 Förderung des Ressourcen-Amplifiers „Verarbeitete Erfahrung“
;222
16.4.1;12.4.1 Reflexion von Erinnerung und Entwurf
;223
16.4.2;12.4.2 Reflexion von Wahrnehmung und Wirklichkeitsverarbeitung
;223
12.4.2.1 Bewerten ... 224
12.4.2.2 Deuten ... 226
16.4.2.3;12.4.2.3 Klassifizieren
;230
16.4.3;12.4.3 Reflexion des betrieblichen Alltags
;235
12.4.3.1 Herstellung eindeutiger Handlungsgrundlagen ... 235
16.4.3.2;12.4.3.2 Entwicklung neuer Ziele, neuer Sichtweisen und neuer Sinnhorizonte: „gelingenderer Alltag“
;236
16.4.3.3;12.4.3.3 Weitere Methoden zur Reflexion des betrieblichen Alltags
;238
12.4.4 Aufwertende Fragen ... 241
12.4.5 Mentorenfunktion für Mitarbeiter/-innen übertragen ... 242
16.4.6;12.4.6 Teambuilding durch Kombination erfahrener und relativ neuer Mitarbeiter/-innen
;243
16.4.7;12.4.7 Hospitation und Projektarbeit um neue Erfahrungen zu sammeln und bestehende zu reflektieren
;243
16.4.8;12.4.8 Zusammenfassung des Ressourcen-Ampliflers „Verarbeitete Erfahrung“
;244
13 Resümee ... 246
Literaturverzeichnis ... 250
1 Bücher und Zeitschriften ... 250
2 Nachschlagewerke ... 255
3 Internet-Quellen ... 255