Über kurz oder lang stellt sich für alle erfolgreichen Unternehmen die Frage: Will ich weiter wachsen oder will ich profitabel sein? Beides scheint kaum möglich - oder etwa doch? Die beiden Autoren sagen JA und stellen in diesem Buch fundierte Strategien und Ansätze (inter)nationaler Unternehmen vor, die nur auf den ersten Blick als "Selbstläufer" und ohne viel "Dazutun" laufen. Zwei Kernfragen stehen dabei im Mittelpunkt: Warum ist Wachstum häufig scheinbar nur kurzzeitig von Erfolg gekrönt - und was können (und müssen!) die Verantwortlichen und jeder Einzelne besser machen, um langfristig profitables Wachstum zu gewährleisten? In Kapitel 1 haben wir die Leistungsdilemmata beschrieben, denen sich Unternehmen gegenübersehen, sowie die Herausforderungen durch Strategie und Umsetzung, die die Führungskräfte bewältigen müssen, wenn sie diese Schwierigkeiten erfolgreich angehen wollen. Das Buch ist in zwei Teile unterteilt: Teil I widmet sich der Strategie, Teil II der Umsetzung.Teil I: Strategie: In den Kapiteln 2, 3 und 4 entwickeln wir den fortlaufenden Erneuerungsrahmen. In Kapitel 2, Erneuerungsstrategien, beschreiben wir vier solcher Strategien. Die ersten beiden sind die traditionellen Strategien, nämlich das Kerngeschäft des Unternehmens zu schützen und zu erweitern sowie das Unternehmen auf der Suche nach Chancen und Kompetenzen, die nichts mit dem bisherigen Kerngeschäft zu tun haben, umzuwandeln. Wir befürworten außerdem den Einsatz von Überbrückungsstrategien, Aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen, die bei der Diversifizierung des Kerngeschäfts hilfreich sind, allerdings eher auf evolutionäre Art.Schützen und erweitern, umwandeln, aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen - das sind keine konkurrierenden Strategien, sondern eher sich ergänzende Elemente in einem gesamtstrategischen System. In Kapitel 3, Beständige Erneuerung, zeigen wir auf, wie die beiden letzten Strategien zusammengefasst werden können, um eine beständige Erneuerung zu garantieren und ein rentables Wachstum aufrechtzuerhalten.In Kapitel 4, Gemischtes Vorgehen, heben wir die tragenden Rollen hervor, die ein organisches Wachstum, Übernahmen und Bündnisse bei der Umsetzung der vier Erneuerungsstrategien spielen. Das sind drei Methoden zur Durchführung einer gewählten Strategie, keine eigenständigen Strategien.Teil II: Umsetzung: In den Kapiteln 5, 6 und 7 konzentrieren wir uns auf die Umsetzung der Erneuerungsstrategien. Im Zentrum stehen organisches Wachstum und die dazu erforderlichen Bemühungen auf mehreren Ebenen.In Kapitel 5 skizzieren wir den unternehmerischen Manager, den wichtigsten Initiator für die Erneuerungsbemühungen, und beschreiben die Persönlichkeitsmerkmale, beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen eines erfolgreichen unternehmerischen Managers.In Kapitel 6, Erneuerung fördern, zeigen beschreiben wir die wichtige Rolle der Führungskräfte, wenn es darum geht, das Erneuerungsprogramm zu bestimmen, den zu seiner Realisierung nötigen unternehmerischen Manager zu finden, einen geeigneten organisatorischen Standort für das Projekt zu bestimmen, ein günstiges Umfeld für dessen Durchführung zu schaffen und den unternehmerischen Manager zum Erfolg zu führen. Es ist wichtig, starke Förderer zu haben, wenn gute unternehmerische Manager aufgebaut und gehalten werden sollen.In Kapitel 7, Die Erneuerung lenken, untersuchen wir die Rolle der Unternehmensleitung, eine übergeordnete Vision, Werte und Kultur vorzugeben, um eine beständige Erneuerung zu fördern, und die bei deren Umsetzung zwangsläufig auftretenden Dilemmata zu meistern.Abgeschlossen wird das Buch mit Kapitel 8, einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Gedanken. Der Anhang bietet einige nützliche Tabellen. Bala Chakravarthy ist Professor für Strategie und Internationales Management, IMD, in Lausanne. Darüber hinaus hält er den Shell-Lehrstuhl für Nachhaltiges Unternehmenswachstum. Zuvor hatte Bala den Edson Spencer-Lehrstuhl für Technologische Führung an der Carlson School of Management der Universität Minnesota inne. Er lehrte außerdem am INSEAD in Frankreich und an der Wharton School in Philadelphia. Bala war 1999 bis 2004 Mitglied im Verwaltungsrat der Strategic Management Society, deren Gründungsmitglied er ist. Er ist Träger eines an der Harvard Business School erworbenen Doktortitels. Er verfügt über reiche Erfahrung in Forschung und Beratung im Bereich strategisches Management mit Schwergewicht auf Strategieprozessen, Unternehmensführung und organischem Wachstum.Peter Lorange ist Präsident von IMD in Lausanne und Nestlé-Professor für International Business. Davor hat er an der Wharton School, der Sloan School sowie der norwegischen School of Management gelehrt und hat, wie Bala, einen Doktortitel der Harvard Business School. Peter sitzt im Verwaltungsrat mehrerer wachstumsorientierter Gesellschaften wie Intentia und Preferred Global Health und ist Gründungsmitglied der Strategic Management Society. Er kann hervorragende Leistungen als Forscher vorweisen, unter anderem bahnbrechende Arbeiten über Strategieprozesse, Joint Ventures und internationale Strategien.
In Kapitel 1 haben wir die Leistungsdilemmata beschrieben, denen sich Unternehmen gegenübersehen, sowie die Herausforderungen durch Strategie und Umsetzung, die die Führungskräfte bewältigen müssen, wenn sie diese Schwierigkeiten erfolgreich angehen wollen. Das Buch ist in zwei Teile unterteilt: Teil I widmet sich der Strategie, Teil II der Umsetzung.Teil I: Strategie: In den Kapiteln 2, 3 und 4 entwickeln wir den fortlaufenden Erneuerungsrahmen. In Kapitel 2, Erneuerungsstrategien, beschreiben wir vier solcher Strategien. Die ersten beiden sind die traditionellen Strategien, nämlich das Kerngeschäft des Unternehmens zu schützen und zu erweitern sowie das Unternehmen auf der Suche nach Chancen und Kompetenzen, die nichts mit dem bisherigen Kerngeschäft zu tun haben, umzuwandeln. Wir befürworten außerdem den Einsatz von Überbrückungsstrategien, Aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen, die bei der Diversifizierung des Kerngeschäfts hilfreich sind, allerdings eher auf evolutionäre Art schützen und erweitern, umwandeln, aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen das sind keine konkurrierenden Strategien, sondern eher sich ergänzende Elemente in einem gesamtstrategischen System. In Kapitel 3, Beständige Erneuerung, zeigen wir auf, wie die beiden letzten Strategien zusammengefasst werden können, um eine beständige Erneuerung zu garantieren und ein rentables Wachstum aufrechtzuerhalten. In Kapitel 4, Gemischtes Vorgehen, heben wir die tragenden Rollen hervor, die ein organisches Wachstum, Übernahmen und Bündnisse bei der Umsetzung der vier Erneuerungsstrategien spielen. Das sind drei Methoden zur Durchführung einer gewählten Strategie, keine eigenständigen Strategien.Teil II: Umsetzung: In den Kapiteln 5, 6 und 7 konzentrieren wir uns auf die Umsetzung der Erneuerungsstrategien. Im Zentrum stehen organisches Wachstum und die dazu erforderlichen Bemühungen auf mehreren Ebenen. In Kapitel 5 skizzieren wir den unternehmerischen Manager, den wichtigsten Initiator für die Erneuerungsbemühungen, und beschreiben die Persönlichkeitsmerkmale, beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen eines erfolgreichen unternehmerischen Managers. In Kapitel 6, Erneuerung fördern, zeigen beschreiben wir die wichtige Rolle der Führungskräfte, wenn es darum geht, das Erneuerungsprogramm zu bestimmen, den zu seiner Realisierung nötigen unternehmerischen Manager zu finden, einen geeigneten organisatorischen Standort für das Projekt zu bestimmen, ein günstiges Umfeld für dessen Durchführung zu schaffen und den unternehmerischen Manager zum Erfolg zu führen. Es ist wichtig, starke Förderer zu haben, wenn gute unternehmerische Manager aufgebaut und gehalten werden sollen. In Kapitel 7, Die Erneuerung lenken, untersuchen wir die Rolle der Unternehmensleitung, eine übergeordnete Vision, Werte und Kultur vorzugeben, um eine beständige Erneuerung zu fördern, und die bei deren Umsetzung zwangsläufig auftretenden Dilemmata zu meistern. Abgeschlossen wird das Buch mit Kapitel 8, einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Gedanken. Der Anhang bietet einige nützliche Tabellen
In Kapitel 1 haben wir die Leistungsdilemmata beschrieben, denen sich Unternehmen gegenübersehen, sowie die Herausforderungen durch Strategie und Umsetzung, die die Führungskräfte bewältigen müssen, wenn sie diese Schwierigkeiten erfolgreich angehen wollen. Das Buch ist in zwei Teile unterteilt: Teil I widmet sich der Strategie, Teil II der Umsetzung.Teil I: Strategie: In den Kapiteln 2, 3 und 4 entwickeln wir den fortlaufenden Erneuerungsrahmen. In Kapitel 2, Erneuerungsstrategien, beschreiben wir vier solcher Strategien. Die ersten beiden sind die traditionellen Strategien, nämlich das Kerngeschäft des Unternehmens zu schützen und zu erweitern sowie das Unternehmen auf der Suche nach Chancen und Kompetenzen, die nichts mit dem bisherigen Kerngeschäft zu tun haben, umzuwandeln. Wir befürworten außerdem den Einsatz von Überbrückungsstrategien, Aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen, die bei der Diversifizierung des Kerngeschäfts hilfreich sind, allerdings eher auf evolutionäre Art schützen und erweitern, umwandeln, aufbauen und als Hebel nutzen/einsetzen das sind keine konkurrierenden Strategien, sondern eher sich ergänzende Elemente in einem gesamtstrategischen System. In Kapitel 3, Beständige Erneuerung, zeigen wir auf, wie die beiden letzten Strategien zusammengefasst werden können, um eine beständige Erneuerung zu garantieren und ein rentables Wachstum aufrechtzuerhalten. In Kapitel 4, Gemischtes Vorgehen, heben wir die tragenden Rollen hervor, die ein organisches Wachstum, Übernahmen und Bündnisse bei der Umsetzung der vier Erneuerungsstrategien spielen. Das sind drei Methoden zur Durchführung einer gewählten Strategie, keine eigenständigen Strategien.Teil II: Umsetzung: In den Kapiteln 5, 6 und 7 konzentrieren wir uns auf die Umsetzung der Erneuerungsstrategien. Im Zentrum stehen organisches Wachstum und die dazu erforderlichen Bemühungen auf mehreren Ebenen. In Kapitel 5 skizzieren wir den unternehmerischen Manager, den wichtigsten Initiator für die Erneuerungsbemühungen, und beschreiben die Persönlichkeitsmerkmale, beruflichen Fähigkeiten und Erfahrungen eines erfolgreichen unternehmerischen Managers. In Kapitel 6, Erneuerung fördern, zeigen beschreiben wir die wichtige Rolle der Führungskräfte, wenn es darum geht, das Erneuerungsprogramm zu bestimmen, den zu seiner Realisierung nötigen unternehmerischen Manager zu finden, einen geeigneten organisatorischen Standort für das Projekt zu bestimmen, ein günstiges Umfeld für dessen Durchführung zu schaffen und den unternehmerischen Manager zum Erfolg zu führen. Es ist wichtig, starke Förderer zu haben, wenn gute unternehmerische Manager aufgebaut und gehalten werden sollen. In Kapitel 7, Die Erneuerung lenken, untersuchen wir die Rolle der Unternehmensleitung, eine übergeordnete Vision, Werte und Kultur vorzugeben, um eine beständige Erneuerung zu fördern, und die bei deren Umsetzung zwangsläufig auftretenden Dilemmata zu meistern. Abgeschlossen wird das Buch mit Kapitel 8, einer kurzen Zusammenfassung der wichtigsten Gedanken. Der Anhang bietet einige nützliche Tabellen