Souverän im Assessment-Center

Einleitung

Das Vorstellungsgespräch haben Sie erfolgreich gemeistert, nun sind Sie eingeladen zum Assessment-Center: eine neue Herausforderung. Ihre fachlichen Qualifikationen sind mit der Einladung anerkannt, jetzt möchte man Ihre außerfachlichen Kompetenzen überprüfen. Deshalb treffen Führungskräfte, aber auch akademische Einsteiger vermehrt auf das Auswahlverfahren Assessment-Center.

In Führungspositionen aller Unternehmensebenen ist der Stellenwert außerfachlicher Kompetenzen besonders hoch. Der Arbeitsalltag von Führungskräften besteht zu einem großen Teil daraus, Informationen zu analysieren, zu strukturieren und zu präsentieren, Mitarbeiter anzuleiten, zu informieren, zu motivieren, zu kritisieren und zu beurteilen. Selbstverständlich müssen Führungskräfte auch über Fachwissen verfügen, das es ihnen ermöglicht, Sachverhalte im Kern zu beurteilen. Im Mittelpunkt der Führungstätigkeiten stehen aber die soziale und die methodische Kompetenz.

Hier setzt das Assessment-Center an. Dieses Verfahren ist speziell entwickelt worden, um die Führungsfähigkeit von Mitarbeitern festzustellen. Dazu werden verschiedene Übungen durchlaufen, bei denen Vorgesetzte, Psychologen, Personalentwickler oder Personalberater die Bewerber in konkreten Stress- und Entscheidungssituationen "live" erleben können. Diese Prüfungssituation ist jedoch nicht eins zu eins auf berufliche Situationen übertragbar. Es gelten besondere Regeln, die zumeist unausgesprochen bleiben und die sich den Kandidaten nicht aus ihrer bisherigen Berufstätigkeit erschließen.

Das Assessment-Center gilt deshalb immer noch als eines der undurchsichtigsten Verfahren zur Personalauswahl. Wer sich mit den Anforderungen, die dort an Kandidaten gestellt werden, vertraut machen möchte, tappt oft im Dunkeln, denn Erfahrungsberichte von Teilnehmern sind subjektiv gefärbt und bieten wenig Anknüpfungspunkte für die eigene Vorbereitung. Auch bleibt häufig den Absolventen von Assessment-Centern im Nachhinein unklar, welche Anforderungen gestellt wurden und welches Verhalten für die Beurteilung ausschlaggebend war.

Für Personalberatungen und für die Personalabteilungen in Unternehmen ist diese unklare Informationslage eine wichtige Voraussetzung für ihre Arbeit. Allen Bekundungen zum Trotz, dass dieses Auswahlverfahren ein transparentes und objektiv nachvollziehbares Beurteilungsinstrument für Führungskräfte sei, sieht die Realität in der Regel doch anders aus. Die Konstrukteure der Übungen lassen sich nur ungern in die Karten schauen.

Aber auch wenn Assessment-Center häufig für unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Positionen maßgeschneidert werden, bleiben die Basisanforderungen an die Kandidaten gleich. Im Kern werden Standardübungen verwendet, die auf jahrzehntelang bewährte Elemente der psychologischen Eignungsdiagnostik zurückzuführen sind.

Die überprüften außerfachlichen Kompetenzen, auch persönliche Fähigkeiten, soziale und methodische Kompetenz, Führungspotenzial oder Soft Skills genannt, sind in der Summe durchaus überschaubar. Die Anforderungen an Führungskräfte lassen sich auf bestimmte Kernkompetenzen zurückführen. Wer Führungsaufgaben übernehmen will, muss mit Menschen umgehen können, in der Lage sein, Informationen aufzubereiten und zu präsentieren, sich situationsangemessen verhalten und über eine gute Selbstwahrnehmung verfügen. Um diese Anforderungen zu bewältigen, ist eine ausgeprägte kommunikative Kompetenz erforderlich. Dieses Idealbild einer modernen Führungskraft haben alle Beobachter im Assessment-Center vor Augen. Wer sich so verhält, dass er diesem Idealbild nahe kommt, wird auch Erfolg haben.

Die Körpersprache der Kandidaten spielt dabei aus zwei Gründen eine zentrale Rolle: Erstens dient in Assessment-Centern das sichtbare Verhalten der Teilnehmer als Bewertungskriterium. Zweitens wird über die Körpersprache die kommunikative Kompetenz vermittelt. Ganz wesentlich ist daher, dass die Äußerungen und Gesprächsbeiträge der Kandidaten von einer angemessenen Körpersprache begleitet werden.

1 Karrierefaktor Assessment-Center (S. 13)

In diesem Kapitel erläutern wir Ihnen die Gründe für den vermehrten Einsatz der Assessment-Center. Dazu erfahren Sie, welchen Stellenwert die soziale und die methodische Kompetenz im Berufsalltag von Führungskräften haben. Wir klären Sie darüber auf, warum für die Unternehmen die Überprüfung des Verhaltens von zukünftigen Führungskräften von großem Interesse ist und welche Ziele mit dem Einsatz von Assessment-Centern verfolgt werden.

Versetzen Sie sich einmal in die Rolle eines Entscheidungsträgers im Unternehmen: Wie würden Sie Führungskräfte auswählen? Würde Ihnen die Empfehlung einer unbekannten Kandidatin durch die Personalabteilung reichen? Würde Ihnen die Analyse der Bewerbungsmappe und ein anschließendes Vorstellungsgespräch mit dem Bewerber genügen? Hätte die Empfehlung einer Kollegin für Sie so viel Gewicht, dass Sie ihr blind vertrauen würden? Oder würden Sie sich nicht doch wünschen, den Bewerber bei der Bearbeitung berufl icher Aufgaben begutachten zu können? Das Assessment-Center bietet Entscheidungsträgern die Chance, Bewerber im direkten Vergleich in Aktion zu erleben.

Zudem haben sie die Möglichkeit, ihre Auswahlergebnisse mit denen anderer Entscheider zu besprechen und zu vergleichen. Ein so umfassendes Bild über Bewerber bietet kein anderes Personalauswahlverfahren. Gerade bei der Besetzung von Führungspositionen haben Personalentscheidungen eine große Tragweite, denn Fehlentscheidungen sind teuer und können die Arbeitsabläufe im Unternehmen empfindlich stören.

Das Fachwissen eines Bewerbers ist eine notwendige Bedingung, um eine Position mit Führungsverantwortung überhaupt ausfüllen zu können. Um jedoch in einer Führungsposition bestehen zu können, sind andere Fähigkeiten entscheidend: die soziale und die methodische Kompetenz. Soziale und methodische Kompetenz im Berufsalltag Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammen (berufl iche) Ziele festlegen und erreichen zu können.

Methodische Kompetenz ist die Fähigkeit, Wissen in Handlung umsetzen zu können. Der steigende Bedarf der Unternehmen an sozial und methodisch kompetenten Mitarbeitern hat seine Gründe in den Veränderungen der Arbeitswelt: Neue Formen der Arbeitsorganisation, die durch fl ache Hierarchien, zunehmende Projektarbeit, einen kundenorientierten Qualitätsbegriff und eine engere Zusammenarbeit einzelner Unternehmensbereiche gekennzeichnet sind, haben Einzug in die Unternehmen gehalten.

Durch die simultane Bearbeitung von Aufgaben durch mehrere Abteilungen oder Unternehmensbereiche sind die Anforderungen an die Vermittelbarkeit von Ergebnissen erheblich gestiegen. Während es früher genügte, abteilungsintern Vorschläge und Lösungsansätze so lange zu überprüfen, bis ein nach außen vermittelbares Ergebnis gefunden war, arbeiten heute mehrere Abteilungen gleichzeitig an der Lösung einer Aufgabe.

Dabei stehen sie in engem Kontakt zueinander und müssen einzelne Schritte und Ergebnisse austauschen, analysieren und verwertbar machen können. Bei der Kooperation kommt die soziale Kompetenz der Mitarbeiter zum Tragen. Soziale Kompetenz bezeichnet im menschlichen Miteinander das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln.

Diese Fähigkeit kann jedoch nicht als situationsunabhängiges und generalisiertes Persönlichkeitsmerkmal angesehen werden, sondern zeigt sich im Verhalten in konkreten Situationen und Konfl ikten. Viele Begriffe aus dem Bereich der Soft Skills sind Ihnen bekannt: Teamfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Belastbarkeit, Kreativität, Zielstrebigkeit, Kontaktfreude, Eigeninitiative, Selbstbewusstsein, analytisches Denkvermögen, Kritikfähigkeit, Engagement, Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit, Verantwortungs-, Leistungs- oder Entscheidungsbereitschaft.

Diese Schlagworte sind feste Bestandteile der Anforderungsprofile, die Unternehmen für die Besetzung von Führungspositionen ausarbeiten und finden sich in den meisten Stellenanzeigen für diese Positionen. Alle diese Begriffe aus dem Bereich der sozialen Kompetenz zielen auf gewünschte Eigenschaften, die eine zukünftige Führungskraft mitbringen sollte.

Aus Sicht der Unternehmen sollte ein sozial kompetenter Mitarbeiter den folgenden Ansprüchen genügen:

Er erkennt die Anforderungen, die die soziale Situation an ihn stellt.

�Er kann seine Möglichkeiten und seine Grenzen in dieser speziellen Situation einschätzen.

�Er legt eigene Ziele sowie Gruppenziele fest.�

Er ist in der Lage, situations- und zielangemessen zu handeln.�

Er ist fähig, über einen Prozess zu reflektieren.