Führungskräfte investieren bis zu 90% ihrer Arbeitszeit in die
Kommunikation. Diese reichhaltige Alltagserfahrung bedeutet jedoch
nicht automatisch, dass sie sich in wichtigen Gesprächen kompetent
und angemessen verhalten. In langjähriger Coachingpraxis hat Peter
Weber die größte Verunsicherung vor Gesprächen identifiziert, in
denen jemand mit einer unangenehmen Botschaft konfrontiert werden
muss und möglicherweise heftig reagiert.Das Buch führt zunächst in
verschiedene psychologische Grundlagen ein, die das Geschehen in
schwierigen Gesprächen verstehbar und beeinflussbar machen. Eine
herausgehobene Rolle übernimmt dabei die Transaktionsanalyse. Sie
beschreibt einen inneren Zustand, aus dem heraus Führungskräfte
reif, kompetent und erwachsen kommunizieren können. In zwei
detaillierten Leitfäden werden dann die psychologischen
Erkenntnisse und Instrumente eingesetzt, um die Ziele des
Kritikgesprächs und des Schlechte-Nachrichten-Gesprächs zu
erreichen. Zusätzlich geht der Autor auf verschiedene Spezialfälle
ein.Das Kritikgespräch zielt darauf ab, dass ein Mitarbeiter aus
eigener Überzeugung sein Verhalten verändert. Dies fördert sein
Vorgesetzter durch eine respektvolle Grundeinstellung und ein
konsequentes Vorgehen. Im Schlechte-Nachrichten-Gespräch ist eine
deutlich negative, nicht diskutierbare Botschaft zu überbringen. Es
muss erreicht werden, dass der Empfänger diese eindeutig zur
Kenntnis nimmt. Die Gesprächsgestaltung soll aber keinen eigenen
Beitrag zur Erregung des Betroffenen liefern, sondern ihm eine
erste Möglichkeit der Bewältigung des Gehörten zur Verfügung
stellen.Ein ausführlicher Fragebogen zur Ermittlung des eigenen
Egogramms rundet das Buch ab. Dieses Selbsteinschätzungsinstrument
aus der Transaktionsanalyse ermöglicht dem Leser, seinen
individuellen Reifegrad für das Führen schwieriger Gespräche
abzuschätzen.
1;Inhaltsverzeichnis;6 2;Danke!;7 3;Vorwort von Reinhard Schulz;8 4;1. Die Bedienungsanleitung;10 5;2. Sieben Grundlagen;22 5.1;2.1 Die Transaktionsanalyse;24 5.2;2.2 Heftige emotionale Reaktionen;38 5.3;2.3 Die Verfahrensgerechtigkeit;42 5.4;2.4 Das Werte- und Entwicklungsquadrat;47 5.5;2.5 Das TALK-Modell der Kommunikation oder: Die vier Quellen des Missverstehens;54 5.6;2.6 Ich-Botschaften;61 5.7;2.7 Aktives Zuhören;65 6;3. Das Kritik-Gespräch;70 6.1;3.1 Unterscheidungsmerkmale;70 6.2;3.2 Das Ziel eines Kritikgesprächs;71 6.3;3.3 Anwendung der Grundlagen im Kritikgespräch;72 6.4;3.4 Die Gesprächsvorbereitung;77 6.5;3.5 Der Gesprächsleitfaden;79 6.6;3.6 Zusammenfassung;94 6.7;3.7 Einige Sonderfälle;96 7;4. Das Schlechte-Nachrichten-Gespräch;104 7.1;4.1 Unterscheidungsmerkmale;104 7.2;4.2 Die Ziele eines Schlechte-Nachrichten-Gesprächs;106 7.3;4.3 Anwendung der sieben Grundlagen im Schlechte-Nachrichten- Gespräch;108 7.4;4.4 Die Gesprächsvorbereitung;112 7.5;4.5 Der Gesprächsleitfaden;114 7.6;4.6 Zusammenfassung;123 7.7;4.7 Einige Sonderfälle;124 8;5. Das Wichtigste in Kürze;130 9;Anhang: Ihr Egogramm;134 10;Literaturverzeichnis;146 11;Stichwortverzeichnis;148
