Prozessexzellenz im HR-Management (eBook)

Prozessexzellenz im HR-Management (eBook)

Prozessmängel, insbesondere in den Routineprozessen, sind wesentliches Hindernis bei der Umsetzung des Business Partner Konzepts. Das HR-Management Maturity Model, ein Prozessmodell für Personalbereiche, unterstützt bei der Professionaliserung der Personalprozesse, indem es Anforderungen an HR-Prozesse und HR-Instrumente sowie entsprechende Umsetzungspraktiken auf verschiedenen Effizienzstufen (Reifegrade) definiert. Dadurch wird eine evolutionäre, systematische Prozessverbesserung möglich. Neben der detaillierten Modellbeschreibung werden Prozessmanagement-Module für die Gestaltung und Strukturierung der HR-Prozesse anwendungsorientiert beschrieben. Eine Anleitung für die Auslagerung von Personalaufgaben (Outsourcing) an externe Dienstleister sowie eine Vorgehensplanung für die Durchführung eines HR-Prozessprojektes auf der Basis des HR Management Maturity Model bieten weitere Hilfe zur Selbsthilfe für mehr Qualität in Personalprozessen.

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Inhaltsangabe

1;Prozessexzellenz im HR-Management;1 2;Vorwort;5 3;Inhaltsverzeichnis;7 4;Abbildungsverzeichnis;10 5;Tabellenverzeichnis;12 6;Kapitel 1 Operationale Exzellenz, das Fundament einer wertschpfenden HR-Rolle;13 6.1;1.1 Die Herausforderung des Personalmanagement;13 6.2;1.2 Das HR Business Partner-Konzept als vermeintliche Lsung;14 6.3;1.3 Der Weg aus der Effizienzfalle;16 6.4;1.4 Kennzeichen ,exzellenter Prozesse Kennzeichen ,exzellenter Prozesse ;19 6.5;1.5 Organisationsvorhaben, bei denen dieses Buch hilft;19 7;Kapitel 2 Prozessmanagement und Qualittsmanagement;23 7.1;2.1 Prozessmanagement als Wettbewerbsvorteil;23 7.2;2.2 Qualittsmanagement mit Maturity Modellen;24 7.3;2.3 Vorbilder des HR Management Maturity Model;26 8;Kapitel 3 Die Prozesslandschaft in HR;30 8.1;3.1 Prozesshierarchie;30 8.2;3.2 Abgrenzung der Personalmanagement-Prozesse;32 8.2.1;3.2.1 HR-Kernprozesse;32 8.2.1.1;3.2.1.1 Rekrutierung & Einsatz ;35 8.2.1.2;3.2.1.2 Beurteilung und Honorierung;38 8.2.1.3;3.2.1.3 Training und Entwicklung;38 8.2.1.4;3.2.1.4 Talentmanagement;41 8.2.1.5;3.2.1.5 Organisations-/Teamentwicklung;43 8.2.1.6;3.2.1.6 Trennungsmanagement;45 8.2.2;3.2.2 Managementprozesse;46 8.2.2.1;3.2.2.1 HR-Strategie/Governance;46 8.2.2.2;3.2.2.2 HR-Controlling;47 8.2.2.3;3.2.2.3 HR-Organisationsmanagement;48 8.2.2.4;3.2.2.4 HR-Produktentwicklung;49 8.2.2.5;3.2.2.5 Labour Relations Management;50 8.2.3;3.2.3 Infrastruktur- und Serviceprozesse;51 8.2.3.1;3.2.3.1 Lieferantenmanagement;51 8.2.3.2;3.2.3.2 HR-Informationsmanagement;52 8.2.3.3;3.2.3.3 HR-Administration;54 8.3;3.3 Prozessverknpfungen;54 9;Kapitel 4 Fhigkeitsgrad von Prozessen;58 9.1;4.1 Fhigkeitsgrade;58 9.1.1;Level 1: Unvollst0ndige Prozesse ;59 9.1.2;Level 2: Strukturierte Prozesse;60 9.1.3;Level 3: Standardisierte Prozesse;60 9.1.4;Level 4: Quantitativ gesteuerte Prozesse ;60 9.1.5;Level 5: Optimierte Prozesse;60 9.2;4.2 Generische Prozessattribute;60 9.2.1;4.2.1 Unvollständige Prozesse (Level 1);62 9.2.2;4.2.2 Strukturierte Prozesse (Level 2);62 9.2.3;4.2.3 Standardisierte Prozesse (Level 3);70 9.2.4;4.2.4 Quantitativ gesteuerte Prozesse (Level 4);75 9.2.5;4.2.5 Optimierte Prozesse (Level 5);81 9.3;4.3 Zielfhigkeiten von HR-Prozessen;85 10;Kapitel 5 HR-Rollen;87 10.1;5.1 Rollendefinition und Professionalittsstufen;87 10.2;5.2 Rollenattribute;89 11;Kapitel 6 Ermittlung des organisatorischen Reifegrades mit dem HR Management Maturity Model (HR-3M);93 11.1;6.1 Reifegrad der HR-Organisation;93 11.2;6.2 Bewertungsskala;95 12;Kapitel 7 Rollenattribute und spezifische Prozessattribute;97 12.1;7.1 HR-Kernprozesse;97 12.1.1;7.1.1 Rekrutierung & Einsatz ;97 12.1.1.1;Subpractices;98 12.1.1.2;Subpractices;98 12.1.1.3;Subpractices;99 12.1.1.4;Subpractices;99 12.1.2;7.1.2 Beurteilung und Honorierung;100 12.1.2.1;Subpractices;101 12.1.2.2;Subpractices;101 12.1.3;7.1.3 Training und Entwicklung;102 12.1.3.1;Subpractices;103 12.1.3.2;Subpractices;103 12.1.3.3;Subpractices;104 12.1.4;7.1.4 Talentmanagement;104 12.1.4.1;Subpractices;106 12.1.5;7.1.5 Organisations-/Teamentwicklung;107 12.1.5.1;Subpractices;108 12.1.5.2;Subpractices;109 12.1.5.3;Subpractices;110 12.1.6;7.1.6 Trennungsmanagement;110 12.1.6.1;Subpractices;111 12.1.6.2;Subpractices;111 12.2;7.2 Managementprozesse;112 12.2.1;7.2.1 HR-Strategie/Governance;112 12.2.1.1;Subpractices;113 12.2.1.2;Subpractices;113 12.2.1.3;Subpractices;114 12.2.1.4;Subpractices;114 12.2.1.5;Subpractices;114 12.2.1.6;Subpractices;114 12.2.2;7.2.2 HR-Controlling;115 12.2.2.1;Subpractices;116 12.2.2.2;Subpractices;116 12.2.2.3;Subpractices;116 12.2.2.4;Subpractices;117 12.2.2.5;Subpractices;117 12.2.2.6;Subpractices;118 12.2.2.7;Subpractices;118 12.2.2.8;Subpractices;118 12.2.3;7.2.3 HR-Organisationsmanagement;119 12.2.3.1;Subpractices;119 12.2.3.2;Subpractices;120 12.2.3.3;Subpractices;120 12.2.3.4;Subpractices;120 12.2.3.5;Subpractices;121 12.2.3.6;Subpractices;121 12.2.3.7;Subpractices;121 12.2.3.8;Subpractices;121 12.2.3.9;Subpractices;122 12.2.3.10;Subpractices;122 12.2.3.11;Subpractices;122 12.2.4;7.2.4 HR-Produktentwicklung;122 12.2.4.1;Subpractices;123 12.2.4.2;Subpractices;123 12.2.4.3;Subpractices;124 12.2.5;7.2.5 Labour Relations Management;124 12.2.5.1;Subpractices;125 12.2.5.2;Subpractices;125 12.2.5.3;Subpractices;126 12.2.5.4;Subpractices;126 12.3;7.3 Infrastruktur- und Serviceprozesse;126 12.3.1;7.3.1 Lieferantenmanagement;127 12.3.1.1;Subpractices;127 12.3.1.2;Subpractices;128 12.3.1.3;Subpractices;128 12.3.2;7.3.2 HR-Informationsmanagement;129 12.3.2.1;Subpractices;129 12.3.2.2;Subpractices;130 12.3.2.3;Subpractices;130 12.3.2.4;Subpractices;131 12.3.2.5;Subpractices;131 12.3.2.6;Subpractices;131 12.3.3;7.3.3 HR-Administration;132 12.3.3.1;Subpractices;132 12.3.3.2;Subpractices;133 12.3.3.3;Subpractices;133 13;Kapitel 8 Business Process Outsourcing;134 13.1;8.1 Formen des Outsourcing;134 13.2;8.2 Ziele des Outsourcing;136 13.3;8.3 Der Outsourcing-Prozess;139 13.3.1;8.3.1 Definition der Outsourcing-Strategie;141 13.3.1.1;Subpractices;141 13.3.1.2;Subpractices;142 13.3.1.3;Subpractices;144 13.3.1.4;Subpractices;145 13.3.1.5;Subpractices;145 13.3.2;8.3.2 Planung und Vorbereitung des Outsourcing;146 13.3.2.1;Subpractices;146 13.3.2.2;Subpractices;148 13.3.2.3;Subpractices;149 13.3.2.4;Subpractices;149 13.3.2.5;Subpractices;150 13.3.3;8.3.3 Gestaltung des Outsourcing-Vertrages;151 13.3.3.1;Subpractices;151 13.3.4;8.3.4 Management der Übertragung;155 13.3.4.1;Subpractices;156 13.3.4.2;Subpractices;157 13.3.5;8.3.5 Service-Governance/Outsourcing Management;157 13.3.5.1;Subpractices;158 13.3.5.2;Subpractices;159 13.3.5.3;Subpractices;159 14;Kapitel 9 Prozessmanagement-Module fr die Gestaltung und Strukturierung der HR-Prozesse;161 14.1;9.1 Policies;161 14.2;9.2 Funktionendiagramm/Kompetenzverteilungs-Code;163 14.3;9.3 Prozessdarstellungen;164 14.3.1;9.3.1 Ereignis-gesteuerte-Prozessketten (EPK);164 14.3.2;9.3.2 Folgeplan;167 14.3.3;9.3.3 Tabellarische Prozessdarstellung;167 14.4;9.4 Arbeitsanweisungen;168 14.5;9.5 Checklisten;169 14.6;9.6 Formulare und Formatvorlagen;170 15;Kapitel 10 Vorgehensmodell fr HR-Prozessprojekte;173 15.1;10.1 Initiierung, Planung und Vorbereitung;173 15.2;10.2 Prozessanalyse und Diagnose von Reifegrad/Fhigkeitsgrad;176 15.3;10.3 Manahmenplanung und -entwicklung;178 15.4;10.4 Umsetzung;180 15.5;10.5 Risiken und Nebenwirkungen;181 16;Kapitel 11 HR-Aufbauorganisation ein Modell;183 17;Kapitel 12 Anhang;186 17.1;12.1 Projektauftrag;186 18;Literaturverzeichnis;195 19;Sachverzeichnis;199 20;Der Autor;202