Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!

Ausgehend von dem Glauben, dass gut das Gegenteil von böse ist, war die Menschheit jahrhundertelang auf Fehler und Versagen fixiert. Ärzte haben Krankheiten studiert, um etwas über Gesundheit zu lernen. Psychologen haben Traurigkeit erforscht, um etwas über Freude zu lernen. Therapeuten haben die Ursachen der Scheidung untersucht, um etwas über die glückliche Ehe zu erfahren. Und in Schulen und an Arbeitsstätten auf der ganzen Welt ist jeder von uns dazu ermutigt worden, seine Schwächen zu entdecken, zu analysieren und zu korrigieren, um stark zu werden.

Dieser Rat ist gut gemeint, aber unsinnig. Fehler und Versagen müssen untersucht werden, aber sie sagen wenig über Stärken aus. Stärken haben ihre eigenen Muster.

Um auf dem von Ihnen gewählten Gebiet hervorragende Erfolge zu erzielen und dauerhafte Zufriedenheit dabei zu erlangen, werden Sie Ihre eigenen Verhaltensmuster verstehen müssen. Sie müssen zu einem Experten im Finden, Beschreiben, Anwenden und Verfeinern Ihrer Stärken werden. Deshalb verlagern Sie, wenn Sie dieses Buch lesen, Ihren Fokus. Drängen Sie jedes Interesse, das Sie an Schwäche haben könnten, zurück, und erforschen Sie stattdessen die Komplexität Ihrer Stärken. Nutzen Sie das StrengthsFinder-Profil. Lernen Sie seine Sprache. Entdecken Sie den Ursprung Ihrer Stärken.

Wenn Sie am Ende des Buches genau wissen, was Sie und Ihre Mitarbeiter richtig machen, wird dieses Buch seinen Zweck erfüllt haben.

Die Revolution

"Welches sind die beiden Prämissen, auf denen große Unternehmen basieren?"

Wir haben dieses Buch geschrieben, um eine Revolution zu beginnen, die Revolution der persönlichen Stärken. Im Zentrum dieser Revolution steht ein einfacher Satz: Jedes Unternehmen muss nicht nur die Tatsache klar erkennen, dass jeder Mitarbeiter verschieden ist, es muss aus diesen Unterschieden Kapital schlagen. Es muss nach Anhaltspunkten für die natürlichen Talente jedes einzelnen Mitarbeiters Ausschau halten und dann diesen Mitarbeiter so einsetzen und fördern, dass seine oder ihre Talente in echte Stärken umgewandelt werden. Indem es die Denkweise ändert, in der es die Karrieren seiner Mitarbeiter bestimmt, beurteilt, fördert und lenkt, muss ein solches revolutionäres Unternehmen seine gesamte Organisation um die Stärken jeder einzelnen Person herum aufbauen.

Während es dies tut, wird es in die Lage versetzt, seine Mitbewerber drastisch zu überrunden. In unserer letzten Meta-Analyse stellte The Gallup Organization die folgende Frage an 198 000 Mitarbeiter in 7 939 Geschäftsbereichen von 36 Unternehmen: "Haben Sie bei Ihrer Arbeit die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können?" Wir verglichen dann die Antworten mit der Leistung verschiedener Geschäftsbereiche und entdeckten Folgendes: Wenn die Mitarbeiter diese Frage mit "Stimme entschieden zu" beantworteten, arbeiteten sie mit 50 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit in Abteilungen mit geringerer Personalfluktuation, um 38 Prozent wahrscheinlicher in produktiveren Geschäftsbereichen und um 34 Prozent wahrscheinlicher in Geschäftsbereichen mit höherer Kundenzufriedenheit. Und mit der Zeit erlebten jene Geschäftsbereiche, in denen sich die Anzahl der stark zustimmenden Mitarbeiter erhöhte, vergleichbare Steigerungen der Produktivität, der Kundentreue und der Mitarbeiterloyalität. Wie man auch die Daten aufschlüsselt, das Unternehmen, dessen Mitarbeiter fühlen, dass ihre Stärken jeden Tag genutzt werden, ist stärker und stabiler.

Das ist eine sehr gute Nachricht für das Unternehmen, das an der Spitze der Revolution der persönlichen Stärken stehen möchte. Warum ist das so? Weil die meisten Unternehmen bestürzend wenig Kapital aus den Stärken ihrer Mitarbeiter schlagen. In der zentralen Datenbank der Gallup Organization haben wir die Frage nach der "Gelegenheit, zu tun, was ich am besten kann" an mehr als 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen aus 63 Ländern gestellt. Was glauben Sie, wie viel Prozent der Mitarbeiter eindeutig zugestimmt haben, dass sie jeden Tag die Möglichkeit haben, das zu tun, was sie am besten können? Welcher Prozentsatz wirklich glaubt, dass seine Stärken ins Spiel gebracht werden?

20 Prozent. Global gesehen haben nur 20 Prozent der Mitarbeiter der von uns untersuchten großen Unternehmen das Gefühl, dass ihre Stärken jeden Tag eingesetzt werden. Am merkwürdigsten ist, dass je länger ein Mitarbeiter bei einem Unternehmen bleibt, und je höher er auf der traditionellen Karriereleiter aufsteigt, die Wahrscheinlichkeit abnimmt, dass er entschieden zustimmt, dass seine Stärken jeden Tag genutzt werden.

Wie alarmierend es auch sein mag, zu erfahren, dass die meisten Unternehmen mit nur 20 Prozent ihrer Kapazität arbeiten, stellt diese Entdeckung tatsächlich ein enormes Potenzial für große Unternehmen dar. Um hochgradiges Wachstum zu erreichen und damit ihren Wert zu erhöhen, müssen sich die großen Unternehmen nur auf sich selbst konzentrieren, um den Reichtum der schlummernden Kapazität aufzuspüren, der in jedem einzelnen Mitarbeiter steckt. Stellen Sie sich die Steigerung der Produktivität und der Rentabilität vor, wenn Sie diese Zahl verdoppeln würden und 40 Prozent Ihrer Mitarbeiter entschieden zustimmen würden, dass sie jeden Tag die Chance hätten, ihre Stärken zu nutzen. Oder wie wäre es, die Zahl zu verdreifachen? 60 Prozent der Mitarbeiter "entschieden zustimmen" zu lassen, ist für die größten Unternehmen kein zu hoch gestecktes Ziel.

Wie können sie das erreichen? Nun, zunächst müssen sie verstehen, warum acht von zehn Mitarbeitern das Gefühl haben, dass sie für ihre Aufgabe zumindest teilweise eine Fehlbesetzung sind. Was kann diese weit verbreitete Unfähigkeit, Leute so einzusetzen, dass sie ihre Stärken umsetzen können, erklären, insbesondere langjährige Mitarbeiter, die die Chance hatten, nach interessanten Aufgaben zu suchen?

Die einfachste Erklärung ist, dass die meisten Unternehmen von grundlegenden falschen Annahmen über Menschen ausgehen. Wir wissen dies, weil Gallup in den letzten 30 Jahren nach der besten Methode geforscht hat, das Potenzial einer Person zu maximieren. Im Zentrum dieser Forschung stehen unsere Interviews mit 80 000 Managern, die meisten ausgezeichnete Leute, einige Durchschnitt, in Hunderten von Unternehmen auf der ganzen Welt. Hier war der Fokus, zu entdecken, was die besten Manager der Welt, sowohl in Bangalore wie in Bangor, gemeinsam hatten. Wir haben unsere Entdeckungen detailliert in dem Buch Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln beschrieben, aber die bedeutendste Feststellung war diese: Die meisten Unternehmen gehen von zwei falschen Prämissen aus, was Menschen angeht:
1.Jeder Mensch kann Kompetenzen auf fast allen Gebieten erwerben.
2.Der größte Raum für die Leistungssteigerung jedes Menschen liegt in seinen oder ihren größten Schwächen.

Diese beiden so kühn präsentierten Annahmen scheinen allzu simpel zu sein, um gemeinhin zu gelten, deshalb lassen Sie sie uns durchspielen, um zu sehen, wohin sie führen. Wenn Sie prüfen möchten, ob Ihr Unternehmen auf diesen Annahmen basiert oder nicht, suchen Sie nach den folgenden Merkmalen:

OIhr Unternehmen gibt mehr Geld für die Ausbildung von Leuten nach der Einstellung aus als dafür, sie von Anfang an richtig auszuwählen.

OIhr Unternehmen bündelt die Leistung seiner Mitarbeiter durch die Regulierung des Arbeitsstils. Dies bedeutet, der Schwerpunkt liegt auf Arbeitsregeln, Politik, Verfahren und "Verhaltenskompetenzen".

OIhr Unternehmen wendet den größten Teil seiner Zeit und Ausgaben für Ausbildung bei dem Versuch auf, die Lücken in den Fähigkeiten oder Kompetenzen der Mitarbeiter zu schließen. Es nennt diese Lücken "Entwicklungsfelder". Ihr individueller Entwicklungsplan ist - wenn sie einen haben - um die "Entwicklungsfelder", die Schwächen der Mitarbeiter herum aufgebaut.

OIhr Unternehmen befördert Mitarbeiter auf der Grundlage der von ihnen erworbenen Fähigkeiten oder Erfahrungen. Schließlich müssen, wenn jedermann lernen kann, in fast allem kompetent zu sein, diejenigen, die am meisten gelernt haben, die Wertvollsten sein. Und so gibt Ihr Unternehmen absichtlich das größte Prestige, den größten Respekt und die höchsten Gehälter an die erfahrensten und gut ausgebildeten Leute.

Eine Organisation zu finden, die diese Merkmale nicht aufweist, ist schwieriger, als eine zu finden, die sie hat. Die meisten Organisationen setzen die Stärken ihrer Mitarbeiter als gegeben voraus und konzentrieren sich darauf, ihre Schwächen zu minimieren. Sie kennen sich dann sehr gut auf den Gebieten aus, auf denen ihre Mitarbeiter sich abkämpfen, nennen diese taktvoll "Wissenslücken" oder "Entwicklungsfelder" und schicken ihre Mitarbeiter dann zu Ausbildungen, damit die Schwächen behoben werden. Diese Methode ist gelegentlich erforderlich: Wenn sich ein Mitarbeiter immer wieder mit seinen Kollegen anlegt, kann etwas Nachhilfe sein Feingefühl verbessern. Genauso kann Förderunterricht in Kommunikation einem Mitarbeiter nutzen, der klug ist, aber unfähig, sich gut auszudrücken. Aber dies ist keine Förderung, es ist Schadensbegrenzung. Für sich selbst genommen ist Schadensbegrenzung eine schlechte Strategie, um den Mitarbeiter und das Unternehmen auf Weltklasseniveau anzuheben.

Solange ein Unternehmen mit diesen Prämissen arbeitet, wird es niemals Kapital aus den Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters schlagen.

Um aus dieser Schwächespirale auszubrechen und die Revolution der persönlichen Stärken in Ihrem eigenen Unternehmen einzuleiten, müssen Sie Ihre Annahmen über die Menschen ändern. Beginnen Sie mit den richtigen Prämissen, und alles andere, das sich aus ihnen ergibt, wie Sie Ihre Leute auswählen, beurteilen, ausbilden und fördern, wird richtig sein. Die beiden Annahmen, nach denen die besten Manager der Welt handeln, lauten:
1.Die Talente jedes einzelnen Menschen sind dauerhaft und einzigartig.
2.Der größte Spielraum für die Leistungssteigerung liegt bei jedem einzelnen Menschen in den Bereichen ihrer oder seiner größten Stärken.

Diese beiden Annahmen sind das Fundament für alles, was Sie mit Ihren Leuten und für diese tun. Sie erklären, warum sehr gute Manager sorgfältig nach Talent für jede Aufgabe suchen, warum sie bei der Leistung ihrer Leute den Schwerpunkt auf die Ergebnisse legen, statt sie in eine stilistische Form zu pressen, warum sie nicht der Goldenen Regel der Gleichbehandlung folgen, sondern jeden Mitarbeiter unterschiedlich behandeln, und warum sie die meiste Zeit mit ihren besten Leuten verbringen. Kurz gesagt, diese beiden Thesen erklären, warum die besten Manager der Welt gegen alle Regeln der konventionellen Managementweisheit verstoßen.

Nun, folgt man dem Vorbild erfolgreicher Manager, so ist es Zeit, die Regeln zu ändern. Diese beiden revolutionären Annahmen müssen als die zentralen Grundsätze für eine neue Arbeitsweise dienen. Sie sind die Prämissen für eine neue Art von Unternehmen, für eine stärkere Organisation, die darauf abgestellt ist, die Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters zu entdecken und auszuschöpfen.

Die meisten Unternehmen haben ein Verfahren, um den effizienten Einsatz ihrer Betriebsmittel sicherzustellen. Verfahren nach Six Sigma oder ISO 9000 sind üblich. In ähnlicher Weise haben die meisten Unternehmen zunehmend effiziente Verfahren für die Nutzung ihrer finanziellen Mittel. Die jüngste Begeisterung über Kennzahlen wie wirtschaftliche Wertschöpfung und Kapitalrendite zeugt davon. Nur wenige Unternehmen haben jedoch ein systematisches Verfahren für den effizienten Einsatz des Kapitals, das in ihren Mitarbeitern liegt, entwickelt. Sie experimentieren vielleicht mit individuellen Förderplänen, 360-Grad-Erhebungen und Kompetenzen, aber diese Experimente konzentrieren sich meistens darauf, die Schwächen jedes einzelnen Mitarbeiters festzustellen, statt seine Stärken aufzubauen.

In diesem Buch wollen wir Ihnen zeigen, wie Sie ein systematisches Verfahren zum Aufbau von Stärken konzipieren. Insbesondere das Kapitel 7, "Der Aufbau eines Unternehmens, das auf Stärken basiert", kann helfen. Hier beschreiben wir, wie das optimale Auswahlsystem aussieht, welche drei Ergebnisse alle Mitarbeiter auf ihrem Beurteilungsbogen haben sollten, wie die fehlgeleiteten Ausbildungsbudgets neu zugeteilt werden, und schließlich, wie Sie das Vorgehen ändern, mit dem Sie die Karriere jedes einzelnen Mitarbeiters planen.

Wenn Sie Manager sind und wissen wollen, wie Sie in der Mitarbeiterführung am besten Kapital aus dem Prinzip der Stärken schlagen, dann wird Ihnen das Kapitel 6, "Stärken managen", helfen. Hier stellen wir nahezu jede Fähigkeit oder jede Eigenschaft vor, die Sie bei Ihren Leuten antreffen könnten, und erklären, was Sie tun können, um die Stärken jedes einzelnen Mitarbeiters zu maximieren.

Wir beginnen jedoch nicht bei Ihren Mitarbeitern. Wir fangen bei Ihnen an. Was sind Ihre Stärken? Wie können Sie sie nutzen? Was sind die stärksten Kombinationen Ihrer Fähigkeiten? Wohin bringen diese Sie? Welche ein, zwei oder drei Dinge können Sie besser als 10 000 andere Menschen? Dies sind die Arten der Fragen, die wir in den ersten fünf Kapiteln behandeln werden. Schließlich können Sie keine Revolution der persönlichen Stärken führen, wenn Sie nicht wissen, wie Sie Ihre eigenen finden, benennen und entwickeln.

Zwei Millionen Interviews

"Wen interviewte Gallup, um etwas über menschliche Stärken zu erfahren?"

Stellen Sie sich vor, was Sie in Erfahrung bringen könnten, wenn Sie zwei Millionen Menschen nach ihren Stärken befragen. Stellen Sie sich vor, Sie interviewen die besten Lehrer der Welt und fragen sie, wie sie die Aufmerksamkeit der Kinder bei einem eigentlich trockenen Lernstoff behalten. Stellen Sie sich vor, Sie fragen sie, wie sie zu so vielen verschiedenen Kindern ein Vertrauensverhältnis aufbauen. Stellen Sie sich vor, Sie sprechen mit ihnen darüber, wie sie die Balance zwischen Spaß und Disziplin in der Klasse finden. Stellen Sie sich vor, sie über all die Dinge zu befragen, die sie tun und die sie in ihrem Tun so gut sein lassen.

Und dann stellen Sie sich vor, was Sie erfahren könnten, wenn Sie dasselbe mit den besten Ärzten und Verkäufern und Rechtsanwälten (ja, es gibt sie) und Basketball-Profis und Börsenmaklern und Wirtschaftsprüfern und Zimmermädchen und Soldaten und Krankenschwestern und Pastoren und Systemingenieuren und Vorstandsvorsitzenden täten. Stellen Sie sich all diese Fragen, und was noch wichtiger ist, all diese praxisnahen Antworten vor.

In den letzten 30 Jahren hat The Gallup Organization eine systematische Studie über hervorragende Leistungen, wo immer sie anzutreffen sind, durchgeführt. Das war nicht irgendeine Mammutbefragung. Jedes dieser Interviews, nach dem letzten Stand waren es etwas über zwei Millionen, von denen die Gespräche mit 80 000 Managern, auf denen das Buch Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln basiert, nur ein kleiner Teil waren, bestand aus offenen Fragen wie den erwähnten Beispielen. Wir wollten von diesen ausgezeichneten Leistungsträgern hören, wie sie in ihren eigenen Worten beschrieben, was genau sie tun.

In all diesen verschiedenen Berufen fanden wir eine enorme Vielfalt an Wissen, Können und Talent. Aber wie Sie vermuten werden, entdeckten wir bald Muster. Wir sahen und hörten weiterhin zu, und allmählich entnahmen wir dieser Fülle von Aussagen 34 Muster oder "Talent-Leitmotive", wie wir sie genannt haben. Diese 34 Muster sind die am weitesten verbreiteten Leitmotive des menschlichen Talents. Unsere Forschung zeigte uns, dass diese Motive in ihren zahlreichen Kombinationen am besten erklären, wie Bestleistungen zustande kommen.

Diese 34 Talente erfassen nicht jede einzelne menschliche Eigenart - um einen solchen Anspruch zu erfüllen, sind die Einzelpersonen viel zu verschiedenartig. Betrachten Sie deshalb diese Motive als analog zu den 88 Tasten eines Klaviers. Die 88 Tasten können nicht jede Note spielen, die gespielt werden kann, aber in ihren vielen Kombinationen können sie von Mozart zu Madonna alles erfassen. Genauso ist es mit den Talenten. Mit Einsicht und Verstand genutzt, können sie dazu beitragen, die individuellen Talente im Leben jeder Person zu erfassen.

Um Ihnen dabei zu helfen, bieten wir Ihnen einen Weg an, sich selbst an diesen 34 Talent-Leitmotiven zu messen. Wir bitten Sie, nach dem Lesen des Kapitels 3 eine Pause einzulegen und ein im Internet verfügbares, StrengthsFinder genanntes Profil durchzugehen. Es wird Ihnen sofort Ihre fünf dominierenden Talent-Leitmotive offenbaren, Ihre so genannten Signatur-Talente. Diese Signatur-Talente sind die mächtigsten Quellen Ihrer Stärke. Wenn Sie etwas über die Talente Ihrer Mitarbeiter oder Ihrer Familie oder Freunde erfahren wollen, können Sie das Kapitel 4 lesen und etwas über jedes der 34 Talente erfahren. Aber zunächst stehen Sie selbst im Mittelpunkt. Durch das Erkennen und Verfeinern dieser Signatur-Talente werden Sie bestens in der Lage sein, Ihre eigenen Stärken voll auszuspielen.

Wenn Sie Ihre fünf Signatur-Talente prüfen und sich überlegen, wie Sie das Gelernte anwenden können, denken Sie immer an folgendes: Die wahre Tragödie des Lebens ist nicht, dass jeder Einzelne von uns nicht genug Stärken hat, sondern dass wir diejenigen, die wir haben, nicht einsetzen. Benjamin Franklin nannte vergeudete Stärken "Sonnenuhren im Schatten". Wie Sie sehen, basiert der rote Faden dieses Buches auf der Tatsache, dass zu viele Organisationen, zu viele Teams und zu viele Einzelpersonen unwissentlich ihre "Sonnenuhren im Schatten" verstecken.

Wir möchten, dass dieses Buch und Ihre Erfahrungen während des Lesens erhellend wirken und so Ihre Stärken in Erscheinung treten lassen.