Die heimlichen Spielregeln der Karriere

Leseprobe zu "Die heimlichen Spielregeln der Karriere"

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Einleitung
Es gibt viele Bücher, die Ihnen die Geheimnisse der Karriere verra-ten wollen. Aber nur selten behandeln sie Begriffe wie Politik, Macht und - eng damit zusammenhängend - Einfluss, noch selte-ner wird deren kaum zu überschätzende Bedeutung für den beruf-lichen Aufstieg dargestellt. Zugegeben: Es sind diffuse und schil-lernde Be-griffe. Es ist nicht leicht, die damit verbundenen Phäno-mene klar und eindeutig zu formulieren. Eben dies ist das Ziel des vorliegenden Ratgebers. Sie, der oder die Sie am Anfang Ihrer Karriere stehen, werden erfahren, wie unentbehrlich Einfluss, Macht und Politik im Büro für Ihr weiteres Fortkommen sind, unab-hängig von der Art der Organisation. Ob Sie in der freien Wirtschaft oder bei einer Behörde arbeiten, ob Sie einem Verband angehören oder in ganz anderen Bereichen tätig sind: Ohne Politik, ohne Ge-spür dafür, wie Sie Macht und Einfluss erwerben, einsetzen und verteidigen, erreichen Sie Ihre Ziele nicht. Sie müssen einfach wissen,
owas Politik am Arbeitsplatz bedeutet und auf welchen Gesetz-mäßigkeiten sie beruht,
odass Sie innerbetriebliche Macht brauchen, um erfolgreich zu sein,
oworauf die Macht von Personen in Organisationen beruht,
oauf welche Art und Weise Macht im Büro ausgeübt wird.
Kurzum: Sie müssen lernen, in politischen Kategorien zu denken und die politische Situation in Ihrer Organisation zu verstehen. Dadurch werden Sie Sensibilität für Machtverhältnisse in Organisa-tionen entwickeln. Dieser Ratgeber wird Sie dabei unterstützen.
Das ist aber nicht alles. Dieses Buch ähnelt einem Reiseführer durch die Höhen und Tiefen des Berufsalltags. Alle Sehenswürdig-keiten werden erklärt, natürlich, aber Sie erfahren auch, wie Sie hinkommen. Und zwar ganz konkret.
Hier lesen Sie also beispielsweise nicht nur, dass Sie gute Be-ziehungen zu anderen Personen in Ihrer Organisation brauchen, um Macht und Einfluss zu gewinnen, sondern Sie erfahren auch ganz konkret, wie man gute Beziehungen zu anderen aufbaut und aufrecht erhält - präzise und leicht nachvollziehbar geschrieben.
Das Ziel dieses Ratgebers ist also ein doppeltes: Sie sollen das Rüstzeug erhalten, mit dem Sie Ihre Lage in Ihrem Unternehmen hinsichtlich Ihrer Ziele und der spezifischen Widerstände, gegen die Sie angehen müssen, theoretisch durchdringen und praktisch verbessern. Und Sie sollen sich selbst vorher wie nachher noch in die Augen schauen können.
Eines ist klar: Wenn innerbetriebliche Konflikte ausgetragen werden, dann wird oft mit harten Bandagen gekämpft und nicht immer mit ethisch vertretbaren Mitteln. Dazu will Sie dieses Buch keineswegs ermuntern, im Gegenteil. Es informiert Sie über un-saubere Methoden, aber nur, um Ihnen Abwehrstrategien an die Hand zu geben.
Die Neuauflage dieses Buches wendet sich wie die vorherige Ausgabe an Menschen, die ihre Ausbildung hinter und den Auf-stieg vor sich haben. Dazu gehören Hochschulabsolventen jeder Fachrichtung in den ersten Jahren "danach" - nach dem Studium. Mit einer fachlich anspruchsvollen Stelle, aber büropolitisch gese-hen grün hinter den Ohren. Dazu gehören aber auch Angestellte, deren Schwung und Engagement irgendwie zerronnen sind, versi-ckert in der Tretmühle des Berufsalltags, deren Ehrgeiz wohl vor-handen, aber nie recht zum Zug gekommen ist: Wenn Sie sich je halb verwundert, halb verbittert gefragt haben, wieso immer nur die anderen befördert werden, dann sollten Sie jetzt unbedingt weiter-lesen. Mit dem neuen Kapitel zur Führungskompetenz wenden wir uns aber darüber hinaus auch an gestandene Führungskräfte, die tiefere Einblicke in die Gesetzmäßigkeiten der Büropolitik suchen und gleichzeitig ihr Führungsverhalten verbessern möchten.
In den ersten zwei Kapiteln werden die Zusammenhänge zwi-schen Macht, Büropolitik und Ihrer eigenen Karriere aufgezeigt. In den Kapiteln 3 bis 6 erfahren Sie, wie Sie Macht und Einfluss in Ihrer Organisation gewinnen. Es geht um die Entwicklung guter Beziehungen

1. Warum die heimlichen Spielregeln so wichtig für Ihre Karriere sind (S. 13-14)

Erfolg im Management heißt Ziele durchsetzen

Herr Heinze, 28 Jahre alt, hat Sorgen. Mit seiner Karriere gibt es Probleme, noch bevor sie angefangen hat. Seit fast drei Jahren ist er Assistent im Marketingbereich eines Industriekonzerns, seine erste Stelle nach dem Studium. Eigentlich sollte er längst befördert worden sein so wie andere Nachwuchsmanager in seiner Umgebung.

Dabei fing alles so gut an. Er hatte seinen BWL-Master nach zehn Semestern mit einem Einser-Examen geschafft. Anschließend konnte er zwischen drei guten Angeboten wählen und entschied sich für seine jetzige Firma, nicht zuletzt wegen ihrer Größe und ihres guten Rufes in der Branche. Mit Elan und Spaß begann er seinen Job, zumal er überzeugt war, gute Arbeit zu leisten. Nach einer kurzen Einarbeitungszeit ließ ihn sein Chef kleinere Projekte selbstständig durchführen. Herr Heinze geht gern systematisch vor. Er beginnt stets mit einer umfangreichen Analyse der Ist-Situation. Das liegt ihm besonders. Seine Ausarbeitungen wurden denn auch von seinem Chef mehrfach ausdrücklich gelobt. Im nächsten Schritt entwirft er ein Konzept einschließlich der Aufgabenverteilung an die verschiedenen Fachabteilungen.

Im Rückblick zeigt sich jedoch, dass seinen Projekten wenig Erfolg beschieden war. Das erste verlief nach kurzer Zeit im Sand, beim zweiten ist der Zeitplan schon jetzt weit überschritten und kein Ende absehbar, das dritte wurde in einer wichtigen Sitzung von dem Entscheidungsgremium bis zur Unkenntlichkeit verstümmelt, ein viertes musste er komplett überarbeiten.

Immer gab es die gleichen Probleme. Entweder ließ man ihn auflaufen, das heißt, die anderen Abteilungen blockierten seine Vorschläge mit Argumenten wie »funktioniert nicht in der Praxis« oder »tolle Analyse, aber leider undurchführbar«. Oder sie lehnten die Mitarbeit ab, weil sie angeblich mit anderen Dingen überlastet waren. Oder sie verschleppten die Erledigung ihrer Aufgaben und hielten sich nicht an die vom ihm gesetzten Fristen. Wenn er nachfasste, wurde er hingehalten und vertröstet.

Besonders fürchtet er die Besprechungen, in denen die Bereichsleiter zusammensitzen und über alle Projekte beraten. Mehr als einmal wurden seine Vorschläge von den Managern anderer Abteilungen regelrecht zerpflückt. Auch sein Chef und dessen Chef sind ihm bei solchen Gelegenheiten schon mal in den Rücken gefallen, und er musste ganz von vorn anfangen.

Trotzdem hat Herr Heinze den Eindruck, dass sein Chef grundsätzlich hinter ihm steht. Allerdings scheint dieser sich oft weniger für den Erfolg seiner Projekte zu interessieren als für die seiner Abteilungskollegen. Das Verhältnis zu seinem direkten Vorgesetzten bezeichnet Herr Heinze als »freundlich, neutral, distanziert«. Er sieht ihn nicht sehr häufig, da dieser nur gelegentlich in sein Büro kommt oder ihn zu sich bittet. Den Chef seines Chefs sieht er noch seltener. Inzwischen ist Herr Heinze ziemlich frustriert. Er merkt, dass seine Projekte gescheitert sind. Aber die Schuld daran gibt er den anderen. Denn von seinen Analysen und der Logik seiner Schlussfolgerungen ist er überzeugt; Einwände hält er selten für gerechtfertigt. Die meisten Kollegen seien borniert und nur am Status quo interessiert, meint er. Und wenn schon mal eine Fachabteilung seinen Auftrag erledigt, warum dauert das immer so lange? Warum arbeiten die anderen eigentlich nicht, wie sie arbeiten sollten?

Herr Heinze hat keine Vorstellung, was er tun könnte, um seine Karriere voranzutreiben. Deswegen überlegt er zu kündigen. Offensichtlich würdigen die Vorgesetzten seine Leistungen nicht, sonst hätten sie ihn ja schon befördert. Was kann er dafür, dass die Zusammenarbeit mit den anderen nicht funktioniert? In diversen Abteilungen sitzen halt die falschen Leute, denkt er, aber das sei ja wohl nicht sein Problem.