Change Management ist Alltag. Ganz gleich, ob unter den Stichworten
Prozessoptimierung, Verflachung der Hierarchien oder
Selbstverantwortung: Die Wirtschaftswelt wandelt sich ständig. Es
werden neue Strukturen geschaffen, Funktionen neu geordnet und
Aufgaben reorganisiert. In der Hektik des Wandels werden jedoch
häufig die Ängste und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ignoriert.
Ein Wandel im Unternehmen klappt nur, wenn er mit den Menschen
vollzogen wird, die in einer Firma arbeiten. Nur sie können neue
Strukturen mit Leben erfüllen. Durch ihren Widerstand können sie
einen Change-Prozess aber auch zum Kippen bringen. Das Autorenteam
um den Change-Experten Klaus Doppler demonstriert, wie es gelingt,
mit den verschieden Typen (beispielsweise "Erbsenzähler",
"Oppositionelle" oder "Dampframme") in einer
Gruppe umzugehen. Mit zahlreichen Werkzeugen (beispielsweise
Collagen, Aufstellungen oder ein Team-Audit) können zerstörerische
Energien in Schach gehalten werden.
Verborgene Kräfte freilegen Ein Wandel im Unternehmen klappt nur, wenn er mit den Menschen vollzogen wird, die in einer Firma arbeiten. Nur sie können neue Strukturen mit Leben erfüllen. Durch ihren Widerstand können sie einen Change-Prozess aber auch zum Kippen bringen. Das Autorenteam um den Change-Experten Klaus Doppler demonstriert, wie es gelingt, mit den verschieden Typen (beispielsweise "Erbsenzähler ", "Oppositionelle" oder "Dampframme") in einer Gruppe umzugehen. Mit zahlreichen Werkzeugen (beispielsweise Collagen, Aufstellungen oder ein Team-Audit) können zerstörerische Energien in Schach gehalten werden. " Sehr praxisbezogen beschreiben Klaus Doppler und seine Kollegen die Instrumente, die Führungskräfte für ihr Change Management brauchen." Capital
Klaus Doppler ist selbstständiger Organisations- und Managementberater in München. Er ist Experte im Bereich des Change Management und Mitherausgeber der Zeitschrift 'Organisationsentwicklung'. Buchveröffentlichungen.
Leseprobe zu "Unternehmenswandel gegen Widerstände"
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Kapitel 8
Die Kunst des Feedback
NORBERT WIENER, ein tatsächlich aus Wien stammender Kybernetiker, hat es einmal so formuliert: "Ich weiß nicht, was ich gesagt habe, bevor ich nicht die Antwort darauf gehört habe." Das Prinzip der Rückkoppelung wurde schon früh als wesentliches Element zur Steuerung technischer Systeme erkannt. Später hat man entdeckt, dass dieses Prinzip de facto eine ebenso wichtige Rolle im zwischenmenschlichen Umgang spielt. Mittlerweile ist das Prinzip unter dem Fachbegriff Feedback in unterschiedlichsten Wissenschafts- und Alltagsbereichen zum gängigen Hilfsmittel geworden, wenn auch nicht immer einheitlich verstanden und schon gar nicht professionell genutzt.
Begriffsklärung und Geschichtliches Feedback bedeutet ganz allgemein Rückkopplung, Rückmeldung - wörtlich genommen eigentlich Rückfütterung - von Informationen innerhalb bestimmter Regelungsprozesse.
Für uns hier ist der zwischenmenschliche Bereich und damit das personbezogene Feedback von Bedeutung. In diesem Zusammenhang verstehen wir unter Feedback die Rückmeldung darüber, * wie ich eine Person wahrnehme, * welche Wirkung dies in mir auslöst und * welche Konsequenzen dies auf mein Handeln ihr gegenüber auslöst.
Die Gruppendynamik entdeckte die Bedeutung von Feedback eher zufällig: Während eines Seminars zur Fortbildung von Erwachsenenbildnern traf sich das Leitungsteam regelmäßig am Abend mit den Beobachtern, um sich mit ihnen über ihre Beobachtungen auszutauschen, die sie tagsüber über die Prozesse in den einzelnen Gruppen und das Verhalten der Leiter sowie der Gruppenmitglieder zueinander gemacht hatten, diese Beobachtungen zu analysieren und zu interpretierten. Die Teilnehmer wussten um diese Zusammenkünfte und begannen zunächst vereinzelt als Gäste daran teilzunehmen. Mit zunehmender Erfahrung stellten alle fest, dass sie in diesen Auswertungssitzungen viel mehr und eindrücklicher über ihr eigenes Verhalten und das ihrer Gruppe lernen konnten als während der offiziellen Lern- und Trainingseinheiten. Man war damit auf ein wirkungsvolles Verfahren gestoßen, wie Menschen über sich selbst und über die Reaktionen, die sie bei anderen hervorrufen, über das Verhalten und die Entwicklung von Gruppen bedeutsame Lernerfahrungen machen können, die es ihnen nicht nur möglich machen, das eigene Verhalten im Kontext zwischenmenschlichen Beziehungen zu reflektieren, sondern auch Änderungen des eigenen Verhaltens einzuleiten.
Die Betroffenen gehen gemeinsam und mit Hilfe von "neutralen" Beobachtern auf die so genannte Meta-Ebene, also eine Ebene über dem operativen Geschehen, und lassen aus dieser Helikopter-Perspektive nochmals das ganze Geschehen Revue passieren, zum Beispiel: Was ist abgelaufen? Wer hat was auf welche Weise wahrgenommen? Wie haben die Betroffenen darauf reagiert - innerlich und im Verhalten? Welche Unterschiede gab beziehungsweise gibt es im subjektiven Erleben der Einzelnen und in der Interpretation? Der operative Prozess wird gewissermaßen angehalten, seziert, reflektiert und analysiert - und dies mit einer relativ großen Chance, dass es im Moment der Reflektion keine zu starken emotionalen Überlagerungen gibt, die mit entsprechender Abwehr verbunden wären. In dieser gemeinsamen Reflektion schafft man sich eine gemeinsame Wirklichkeit als neue Basis und neuer Ausgangspunkt für das weitere Geschehen auf der operativen Ebene, zu der man ja wieder zurückkehren muss, wenn man handeln will. Und das war einhellige Erkenntnis: Die dazwischengeschobene Reflexionsschleife führte fast immer dazu, dass man das Geschehen in einem neuen Licht beurteilte - und somit der nächste operative Schritt von einer neuen Ausgangsposition her startete. Die Schrittfolge war: Handeln => Reflektieren => Lernen => Handeln fortsetzen => Reflektieren ... da capo sin al fine. In der Weiterentwicklung der Gruppendynamik wurde Feedback in modifizierter und differenzierter Form zu einem zentralen Kernelement, das aus der gruppendynamischen Arbeit nicht mehr wegzudenken ist.
Die Bedeutung von Feedback Wenn Menschen miteinander zu tun haben, sind es die folgenden Fragen, die sie immer (auch) beschäftigen: * Wer (wie) bin ich?
* Wer (wie) ist der andere?
* Wie will ich von den anderen gesehen werden?
* Wie sehen mich die anderen?
Wer Antworten auf diese Fragen will, ist auf Informationen von Seiten der anderen angewiesen. Denn: Uns ist nur zum Teil klar, wie wir uns verhalten und zu einem noch viel geringeren Teil, welche Wirkung unser Verhalten auf andere ausübt. Auch wenn wir unsere Worte noch so bewusst wählen und kontrollieren, über die Körpersprache drücken wir immer auch das aus, was wir wirklich denken - und wie es uns wirklich geht - , was wir aber manchmal aus guten Gründen lieber nicht mitteilen wollen. Parallel zur Sprache senden wir vielfältige Botschaften, zum großen Teil uns nicht bewusst oder zumindest nicht beabsichtigt. Diese Botschaften liegen in den Untertönen - der Ton macht die Musik![...]
Inhaltsangabe
Vorwort: Change Management mit den Menschen
Teil I: Das Umfeld, in dem wir uns bewegen - Gruppendynamik im Kontext unterschiedlicher Organisationsarchitekturen
1. Organisationsstrukturen: Nichts bleibt, wie es einmal war Alle müssen besser werden...
Drei Kerngedanken der neuen Architektur einer Organisation Der Prozess des Übergangs zur neuen Form Ungeplante Nebeneffekte Pflegebedürftige Gruppenstruktur
2. Change Management im Rahmen der neuen Organisationsarchitekturen und die Renaissance der Gruppendynamik Die Geister, die ich rief...
Warum auch wechselnde Ungleichheiten stabilisierende Wirkung haben können Organisationen sind Kinder ihrer Zeit Eine Erbsünde der Organisation - und wie wir Buße tun Exkurs 1: Was nicht im Organigramm steht Exkurs 2: Mikropolitik
3. Die modernen Konzepte im Großversuch und ihre gruppendynamische Dimension Die klassische Projektorganisation Die organisatorische Matrix Netzwerke
4. Warum so viele Vorhaben scheitern Der Manager als Macher Versachlichung - ein typisches Merkmal der Geschäftssprache Vorwand: Zeitdruck Mentales Modell: Der Mensch als Maschine Angst und fehlendes Vertrauen
5. Merger und Akquisition: Von allein wächst nichts zusammen Verräterische Symptome Die übliche Methodik des Vorgehens Aktion: Geheime Kommandosache Im Zentrum des Interesses: Betriebswirtschaftliche Analysen Anfänge sind durch Abgrenzung, Vorsicht und Sorge um sich selbst gekennzeichnet Geschwisterneid und Geschwisterrivalität Bedürfnis nach Sicherheit - und der Ruf nach klarer Führung Empfehlungen
6. Familiendynamik im Unternehmen Aus dem Leben gegriffen...
Die besonderen "familienbedingten" Herausforderungen im Allgemeinen...
... und im Besonderen Gruppendynamische Spezialitäten Erfolg versprechende Steuerungssysteme
7. Antriebsenergie für Veränderung - Treibstoff Gruppendynamik Weg von... dem derzeitigen veränderungsbedürftigen Zustand Hin zu... einer gemeinsamen Vorstellung von einer attraktiven Zukunft Das Sowohl-als-auch: Balance zwischen Struktur und Verhalten, zwischen Sach-Logik und Emotionen Top-down und bottom-up
Teil II: Ein Blick hinter die Kulissen - Veränderungen und der Faktor Gruppe
1. Individuum, Flexibilität, Veränderung - und die Rolle der Gruppendynamik Gruppendynamische Basiserfahrungen: Bedeutung von Bezugsgruppen und Bezugspersonen Schritte im Veränderungsprozess - und die Rolle der Gruppen(dynamik) Unsicherheit als Ursache für Stress und Krankheit Und die Moral von der Geschicht´...
2. Die Funktion der Gruppe und ihr Innenleben Wozu dient die Gruppe?
Anfangssituationen und die Psycho-Logik von Widerstand Durchgängige Muster in Gruppen Die Gruppe als Energiesystem Dreh- und Angelpunkt: Kommunikation
3. Mythos Führung Das konventionelle Bild von Führung Ableitungen Ein gruppendynamisches Führungskonzept Der Projektleiter - das Herz aller Dinge Primus inter Pares Die Delegierten-Runde Herrenreiter und Indianer Profis und Lehrlinge Modell Handwerkskammer Wir sind alle gleich oder: Keiner darf sich profilieren Zeitgemäße Führung?
Verlockungen zur Inkonsequenz Mittel und Wege
4. Die Neurosen der Chefs Einflussfaktoren des Verhaltens Musterbeispiele
5. Teams als Schlüssel zur Hochleistungsorganisation?
Welche Voraussetzungen braucht ein Team?
Aufgabenfelder integrierter Teams und Kennzeichen von Entwicklungsstörungen
6. Die Sache mit den Gefühlen Die Spitze des Eisbergs - und was darunter liegt Die Flucht in die Versachlichung und ihr Preis Das Zusammenspiel zwischen Sachebene und Beziehungsebene Nicht psychologisieren um jeden Preis Spezielle Formen der Notlüge
7. Die Kunst der sozialen Wahrnehmung Von der Sinnesreizung zur Wahrnehmung Voraussetzungen und Einflussfaktoren bei der Wahrnehmung Die Wahrnehmung von Mensch zu Mensch Wahrnehmung als Konstruktion von Wirklichkeit Wahrnehmung steuert Verhalten
8. Die Kunst des Feedback Begriffsklärung und Geschichtliches Die Bedeutung von Feedback Probleme beim Feedback-Geben Probleme beim Feedback-Annehmen Feedback einfordern Feedback: Ziele, Chancen und Voraussetzungen Spielregeln Management der Veränderungen - und die Rolle von Feedback Feedback und Kommunikation Vier hilfreiche Regeln für persönliches Feedback Anleitung zum Schutz vor Feedback - ein Paradox
9. Virtuelle Teams Das Neue an den neuen Kommunikationstechnologien Neues Spiel, neue Chancen?
Teil III: Der Werkzeugkasten: Konzepte, Instrumente und Verfahren
1. Die Unterwelt von Gruppen - und wie man sie erkundet Bilder und Collagen Stellübungen und Skulpturen Psychodramatische Aufstellungen
2. Selbsteinschätzung und Feedback Übung zur Selbst- und Fremdeinschätzung in einer gruppendynamischen Veranstaltung Gruppendynamisches Kompetenzportfolio Gruppendynamisches Resümee - "Gepäckkontrolle" als Zeitreise [...]
