Als Führen, Leisten, Leben erstmalig im Jahr 2000 erschien, schrieb
das manager magazin: »Wer sein Führungsverhalten und sein
Führungssystem selbstkritisch überdenken will, kann keine
anregendere Lektüre finden. « Schon wenige Jahre nach seinem
Erscheinen ist dieses Buch zu einem Klassiker der
Wirtschaftsliteratur geworden. Jetzt legt Fredmund Malik es in
aktualisierter Fassung vor.
Was Fredmund Malik schreibt, hat Gewicht. Hier bekommen die Leser
alles an die Hand, was sie über wirksames Management und
denFührungsalltag wissen müssen konkret, praxisnah und effektiv.
Malik gibt Antwort darauf, wie Führungskräfte in ihrer Organisation
wirksam und erfolgreich sind. Führen, Leisten, Leben enthält das
wesentliche Rüstzeug für Führungskräfte aus Wirtschaft und
Non-Profit-Organisationen.
Fredmund Malik räumt in seiner Analyse mit zahlreichen Vorurteilen auf. So demontiert er sorgfältig das Bild des immer beschäftigten, hektischen und gestressten Managers, bis das Bild eines Entscheiders übrig bleibt, der viel und trotzdem effektiv arbeitet. Eine derart wirksame und erfolgreiche Führungskraft kann jeder werden, der bestimmte Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge beherrscht. Eigene Erfahrung, die wissenschaftliche Beschäftigung mit Managementtheorien und die detaillierte Beobachtung erfolgreicher Manager sind das Rüstzeug, das Fredmund Maliks fundierten Lesestoff begründet - den er zudem auf verständliche, teils sogar augenzwinkernde Weise formuliert. Summa summarum ein Werk, das getAbstract jedem Manager ans Herz legt, der seine eigene Führungsmethodik an einer hervorragenden Messlatte ausrichten möchte. Powered by Die Buchzusammenfassungen von getAbstract sind der schnellste Weg, um Ihr Wissen zu erweitern. Jeden Monat werden 50 Neuerscheinungen aus den Bereichen Wirtschaft, Management, IT und Politik zusammengefasst. Wählen Sie aus über 5.000 Titeln aus. In allen Formaten, PDF, iPhone, Blackberry oder Palm.
01.03.2007, Das österreichische Industriemagazin Führen, leisten, leben "Maliks Neigung und Talent, scheinbar komplexe Anforderungen der Unternehmensführung zu entzaubern und per Hausverstand unters Volk zu bringen, beweist er in dieser überarbeiteten Auflage aufs Neue."
Das Handwerk zählt Wer kennt sie nicht, die Klischees vom idealen Manager: Hochkonzentriert und jederzeit motiviert, makellos leistungsstark, so gut wie fehlerfrei, praktisch nie krank und immer lächelnd. Das ist natürlich ein wenig übertrieben, aber viele Managementbücher projizieren ziemlich genau dieses Ideal in die Gehirne ihrer Leser. Malik dagegen ist Realist. Er belegt, dass die Manager, die diesem Klischee nacheifern, nicht unbedingt die besten sind. Unternehmen brauchen vielmehr eine effiziente Führung, und diese zeichnet sich in der Regel eher durch fachliche Kompetenz und maßvolles Handeln denn durch kultivierte Erregung aus. Der Autor zeigt, dass Management in erster Linie ein Handwerk ist, mit Grundregeln, Instrumenten, Rahmenbedingungen und Risiken; und dass es darum geht, diesem Handwerk mit einer Haltung nachzugehen, die der besonderen Verantwortung, die man als Manager trägt, gerecht wird. Professionalität lernen Malik wendet sich mit seinem Ansatz ausdrücklich nicht nur an Top-Manager, sondern an jeden Unternehmer mit Management-Aufgaben. Er ist davon überzeugt, dass die Professionalität, die auf handwerklichem Können und …
"Der St. Galler Wirtschaftsprofessor polemisiert nach Herzenslust gegen die Mantras populärer Managementtrainer." (Die Zeit)
01.03.2007, Das österreichische Industriemagazin Führen, leisten, leben "Maliks Neigung und Talent, scheinbar komplexe Anforderungen der Unternehmensführung zu entzaubern und per Hausverstand unters Volk zu bringen, beweist er in dieser überarbeiteten Auflage aufs Neue."
Professor Dr. Fredmund Malik gilt als einer der führenden Beobachter wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen und als konstruktiver Kritiker von Management-Lehre und -Praxis. Antworten und Lösungen für Probleme des General Managements entwickelt Malik anhand systemtheoretischer und kybernetischer Prinzipien, die einen hohen praktischen Gehalt und Nutzen für jede Führungskraftvorweisen. Seit Jahrzehnten kennt Prof. Dr. Fredmund Malik die Realität als erfolgreicher Unternehmer und Leiter des Malik Management Zentrum St.Gallen. Als Management Educator und Consultant pflegt er den Dialog mit Tausenden von Führungskräften.
Leseprobe zu "Führen, Leisten, Leben" von Fredmund Malik
Einführung:
Richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg
Der einzige Weg, Menschen erfolgreich, Organisationen funktionstüchtig und die Gesellschaft lebensdienlich zu machen, ist richtiges und gutes Management. Warum das so ist und was es verlangt, ist das Thema dieses Buchs.
In Führen Leisten Leben zeige ich, was richtiges und gutes Management ist, und wodurch es sich von falschem und schlechtem Management unterscheidet. Das eröffnet den effizientesten und schnellsten Weg zu Leistung und Erfolg - in allen Segmenten der Gesellschaft, nicht nur in der Wirtschaft.
Richtiges Management betrifft jeden und jede, weil in der Gesellschaft niemand mehr erfolgreich sein kann, wenn er keine grundlegenden Managementfähigkeiten hat. Er wird in Zukunft nicht einmal Arbeit finden. Zumindest muss jede Person fähig sein, sich selbst zu managen. Richtiges Management zu beherrschen bedeutet also Lebenstüchtigkeit.
Sich selbst und andere durch richtiges und gutes Management wirksam und erfolgreich zu machen, ist schon heute die wichtigste Fähigkeit in der Gesellschaft. Weit mehr noch wird sie es in der Gesellschaft von morgen sein. Von dieser Fähigkeit hängt alles ab: Leistung, Karriere, Ansehen, Macht und Einkommen sowie letztlich Gesundheit, Zufriedenheit und ein erfülltes Leben - nicht nur in der Wirtschaft, sondern in allen Institutionen der Gesellschaft.
Richtiges Management ist global, es ist weltweit überall gleich. Alle gut funktionierenden Organisationen werden nach denselben Prinzipien gemanagt. Richtiges Management muss daher nur einmal gelernt werden, dafür dann aber gründlich. Je besser man es beherrscht, desto mehr Chancen kann man erfolgreich nutzen und umso vielfältiger kann man es einsetzen.
Management: richtig und falsch, gut und schlecht Es geht mir nicht um Management schlechthin, sondern um richtiges und gutes Management. In der ersten Ausgabe dieses Buchs ist das nicht für alle Leser deutlich genug geworden. Beides ist nötig: Richtig und gut. Es genügt leider nicht, nur richtig und falsch zu unterscheiden, denn man kann etwas zwar richtig, aber dennoch schlecht tun. Man kann zum Beispiel von der Sache her gesehen richtig - im Sinne von korrekt - Auto fahren, aber es dennoch schlecht tun, weil man noch Anfänger und daher unsicher ist. Dann ist man zwar effektiv, aber noch nicht effizient. Effizient ist man erst, wenn man in einer Tätigkeit auch die nötige Präzision und Routine erreicht hat. Deshalb gilt das Richtige richtig tun in jedem Beruf als Maßstab für Professionalismus.
Die Unterscheidung zwischen richtig und falsch sowie gut und schlecht ist fundamental. Sie ist in jedem entwickelten Beruf oder Fach selbstverständlich: Richtiges und falsches Englisch, Autofahren oder Golfspielen; gute und schlechte Ärzte, Rechtsanwälte oder Professoren. Warum also nicht richtiges und falsches Management - gute und schlechte Manager?
Was in jedem Beruf üblich ist, suchen wir in der Managementlehre, in der Flut von Publikationen und in der Trainer- und Beraterszene bisher vergeblich. Weil ich auch Management als einen Beruf auffasse, ist es eine logische Konsequenz, dafür dieselben Maßstäbe anzulegen wie für jeden anderen Beruf.
Sowie die Unterscheidung zwischen richtig und falsch, gut und schlecht gemacht wird, klären sich viele Irrtümer und Missverständnisse so auf, dass sich ein neuer und hocheffizienter Zugang zu Management eröffnet. Man erkennt dann, dass richtiges Management der einzige stabile Faktor im steten Wandel ist. Man kann mit dessen Hilfe nicht nur mit bekannten, sondern auch mit neuen Situationen erfolgreich umgehen, weil die eigene Managementfähigkeit als feste Orientierungsmarke dient, von der aus man erfolgversprechend handeln kann.
Richtiges Management gibt klare Orientierung im Ungewissen. Wer es beherrscht, wird unabhängig von Moden, kann Scharlatanerie und Irrlehren zuverlässig als solche erkennen und entlarven, weil er einen Vergleichsstandard hat. Man sieht dann auch, dass internationales, interkulturelles, multikulturelles oder globales Management gar nicht nötig sind, oder präziser: überhaupt kein Problem darstellen. Innovations- und Changemanagement werden mit der hier diskutierten Auffassung von Management ohnehin vollständig abgedeckt.
Mit richtigem Management bekommt man Sicherheit und Reaktionsgeschwindigkeit, so wie ein routinierter Autofahrer, der beim Fahren nicht mehr nachdenken muss, um richtig zu handeln. Wer richtiges Management dazu noch gut beherrscht, sieht die kürzesten Wege zu den Resultaten, er erspart sich also zeit- und kraftraubende Umwege.
Einer der wichtigsten Vorteile einer ausreichend anspruchsvollen Auffassung von Management und einer entsprechenden Qualifikation ist, dass man dann keine externen Management-Berater mehr braucht, so wie etwa versierte Chirurgen keine "Chirurgen-Berater" brauchen, um ihre Operationen durchzuführen, oder Flugzeugpiloten keine "Piloten-Berater" nötig haben, um ihre Flüge zu absolvieren.
Richtiges Management macht es überhaupt erst vernünftig, sich mit Management intensiv zu befassen, weil man dann nicht mehr alle paar Jahre eine neue Art von Management erlernen muss. Dass dies bisher vielen nötig erschien, liegt an den nicht enden wollenden Moden. Deren regelmäßiges Auftreten ist Folge der Tatsache, dass an Management bisher nicht dieselben Anforderungen gestellt wurden wie an jeden anderen anerkannten Beruf. Einmal im Leben richtiges Management - dafür gründlich - muss somit das Prinzip sein. Das erforderliche Grund- oder Kernmodell dafür stelle ich hier vor. Wie dieses in das Gesamtsystem eines umfassenden General-Management-Modells passt und wie es auf alle Segmente der Gesellschaft angewendet werden kann, zeigt das Kapitel Richtiges Management verstehen und richtig anwenden.
Lebenstüchtigkeit durch richtiges und gutes Management Richtiges Management geht alle an. Führen Leisten Leben habe ich daher nicht nur für jene geschrieben, die schon Führungskräfte sind. Das Buch ist noch wichtiger für alle, die erst auf dem Weg zu einer Managementposition sind, und für jene, die das gar nicht anstreben, die sich aber erfolgreich in ihre Organisation integrieren wollen.
30 Jahre Erfahrung haben mir Gewissheit gegeben, dass jede Person im Berufsleben richtiges Management braucht, jede Person, die Chef ist, und jede, die einen Chef hat. Schon um überhaupt eine Stelle zu bekommen ist Management unerlässlich, nämlich angewandt auf sich selbst in Form von Management der eigenen Person. Erfolge in der Schule, in der Berufslehre oder an der Universität sind in erster Linie eine Sache des Selbstmanagements und erst sekundär eine Frage von Talent.
Richtiges Management ist für jeden Menschen erfolgsentscheidend, was immer er oder sie unter Erfolg versteht und für sich definiert. Weit mehr noch: Managementwissen und Managementkönnen sind in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts die Voraussetzung schlechthin, beschäftigungsfähig zu sein und zu bleiben. Basisfähigkeiten in Management sind für das 21. Jahrhundert das, was Lesen und Schreiben für jeden Menschen seit dem 18. Jahrhundert sind. Ohne Management und Selbstmanagement kann man weder in der Gesellschaft noch in ihren Organisationen heute und schon gar nicht morgen bestehen.
Richtiges Management ist in seiner Bedeutung und Wirkung im Leben und in einer Organisation vergleichbar mit der Funktion der Gene im Organismus. Was der genetische Code für die Lebensfähigkeit des Menschen ist, ist richtiges und gutes Management als sozialer Code für die Lebenstüchtigkeit des Menschen und die Funktionalität von Organisationen.
Man kann auch einen Vergleich mit dem Betriebssystem von Computern ziehen, worauf mich die österreichische Kybernetikerin Maria Pruckner aufmerksam machte. Das Management eines Computers erfolgt durch sein Betriebssystem. Erst durch dieses erhalten Anwendungsprogramme und Daten ihre Funktionalität. Wenn das Betriebssystem nicht funktioniert, arbeiten die Programme nicht. Wenn Management und Selbstmanagement nicht funktionieren, funktionieren Gesellschaft, Organisationen und das eigene Leben nicht so, wie man sich das wünscht.
Leseprobe zu "Führen, Leisten, Leben" von Fredmund Malik
Vorbemerkungen (S. 269-270)
Dieser Teil handelt von den Werkzeugen wirksamer Führung. Präziser: davon, was man sich zum Werkzeug machen muss, wenn man wirksam sein will. Was ich hier vorschlage ist nicht automatisch und von allein Werkzeug. Niemand wird damit geboren; man lernt seine Handhabung auch nicht in den Schulen. Die Beherrschung von Werkzeugen definiert in gewisser Weise einen Beruf. Wer mit dem Meißel umzugehen versteht ist ein Steinmetz, vielleicht nur ein Amateur- oder ein Hobby-Steinmetz; ob er ein Bildhauer ist, wird eher fraglich sein. Aber er ist ein Steinmetz, unabhängig davon, ob er einen Gesellen- oder Meisterbrief hat, ob er Mitglied einer Zunft ist und – praktisch gesehen – unabhängig davon, auf welchem Weg er gelernt hat, sein Werkzeug zu beherrschen. Wofür jemand seine Werkzeuge einsetzt ist wiederum eine andere Frage.
Er kann sie zum Nutzen oder zum Schaden einsetzen. Das hängt nicht von den Werkzeugen ab. Zur Beherrschung von Werkzeug muss man in erster Linie üben. Unermüdliches, fortgesetztes, nie endendes Üben und Trainieren ist der Weg zur Beherrschung von Tools. Es gibt keinen anderen Weg. Ob man es damit allein schon zu dem bringt, was man als Virtuosität bezeichnen kann, ist eine zweite Frage. Dafür wird in den meisten Fällen auch eine gewisse Grundbegabung vorhanden sein müssen. Das Wesentliche ist aber nicht die Begabung, sondern das, was man aus ihr macht. Das erst ist Wirksamkeit.
Und das eben erfordert, wie jede Erfahrung und Analyse zeigt, ständiges Üben. Das kann man gerade bei jenen Menschen sehen, die es zur Virtuosität, zur Meisterhaftigkeit, gebracht haben, zum Beispiel bei erfolgreichen Sportlern, bei Musikern, aber beispielsweise auch bei Chirurgen. Die Werkzeuge, die ich für den Manager und seine Wirksamkeit vorschlage, sind sehr unspektakuläre, profane Dinge. Damit ist ein Problem verbunden: Man achtet nicht auf sie; sie werden gar nicht als das wahrgenommen, was sie sind. Man hat die komplizierten, seltenen Dinge im Kopf. Mit Seminarteilnehmern mache ich oft eine kleine Übung, bevor ich über das Thema Werkzeuge spreche.
Ich bitte sie, mir zu sagen, was sie selbst als Werkzeuge ansehen. Spontan und sofort wird seit einigen Jahren der Computer genannt. Der Computer ist zweifellos ein Tool, aber weder ausschließlich noch überwiegend für Manager, sondern schon beinahe für jedermann. Dann gibt es eine Pause; die Leute denken nach. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Schreiner, Schlosser oder Maurer nachdenken musste, wenn ich ihn nach seinen wichtigsten Werkzeugen fragte. Manager müssen immer nachdenken.
Es fehlt ihnen die begriffliche Kategorie als solche. Dann kommen zögerlich, unsicher und eher fragend meistens sehr komplizierte Dinge: Investitionsrechnung, Cash-Flow-Analyse, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Kosten-Nutzen-Rechnung, Netzplantechnik und dergleichen mehr. Das sind schon auch Werkzeuge. Ich schlage aber vor, sie als Tools für Spezialisten zu verstehen. Einige Führungskräfte müssen Werkzeuge und Methoden dieser Art beherrschen; oder, umgekehrt: in jeder Organisation braucht es ein paar Leute, die solche Methoden anwenden können. Aber längst nicht jeder Manager braucht diese Dinge.
Leseprobe zu "Führen, Leisten, Leben"
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Inhaltsangabe
- Inhalt - Vorwort zur Neuausgabe 11 - Vorwort zur ersten Ausgabe 14 - Einführung: Richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg 20 - Management: richtig und falsch, gut und schlecht 21 - Lebenstüchtigkeit durch richtiges und gutes Management 22 - Richtiges und gutes Management ist überall gleich 23 - Richtiges und gutes Management ist Handwerk 25 - Richtiges und gutes Management ist kybernetisches Management 27
Teil I - Professionalität 31
1. Die ideale Führungskraft - eine falsch gestellte Frage 33 - Das Universalgenie 33 - Der wirksame Mensch 36 - Keine Gemeinsamkeiten 37 - Sein oder Tun 38 - Befragungen sind unbrauchbar 40 - Professionalität ist lernbar 42
2. Irrlehren und Missverständnisse 43 - Irrlehren 43 - Missverständnisse und Irrtümer 49
3. Management als Beruf 57 - Konstitutionelles Denken 57 - Management als Beruf 60 - Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft 62 - Ein Massenberuf 65 - Ein Beruf ohne Ausbildung 67 - Elemente des Managementberufs 70
Teil II - Grundsätze wirksamer Führung 75 - Einführung 77
1. Resultatorientierung 84 - Eine Selbstverständlichkeit? 85 - Missverständnisse 86 - Und wer das nicht akzeptieren kann? 89 - Freude oder Ergebnis? 90
2. Beitrag zum Ganzen 98 - Position oder Beitrag? 99 - Spezialist oder Generalist? 101 - Ganzheitliches Denken 103 - Beitrag und Motivation 104 - Beitrag statt Titel 105 - Die Folge von Organisation 107
3. Konzentration auf Weniges 110 - Der Schlüssel zum Ergebnis 110 - Grundlose Ablehnung 112 - Anwendungsbeispiele 115
4. Stärken nutzen 122 - Auf Schwächen fixiert 123 - Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen 124 - Schwächen ignorieren? 127 - Keine Persönlichkeitsreform 128 - Warum schwächenorientiert? 130 - Lernen von den Großen 131 - Wie erkennt man Stärken? 133 - Arten von Schwächen 135 - Die zwei Quellen der Spitzenleistung 138
5. Vertrauen 140 - Robustheit der Führungssituation 142 - Wie schafft man Vertrauen? 143
6. Positiv denken 157 - Chancen statt Probleme 157 - Von Motivation zu Selbstmotivation 159 - Angeboren, erlernt oder erzwungen? 160 - Befreiung von Abhängigkeiten 164 - Sein Bestes geben 166
7. Zusammenfassung: Qualität der Führung 169
Teil III - Aufgaben wirksamer Führung 171 - Vorbemerkungen 173
1. Für Ziele sorgen 176 - Keine Systembürokratie 177 - Persönliche Jahresziele 178 - Die generelle Richtung 178 - Grundregeln für das Führen mit Zielen 179
2. Organisieren 192 - Warnung vor "Organisitis" 193 - Es gibt keine "gute" Organisation 193 - Die drei Grundfragen des Organisierens 195 - Symptome schlechter Organisation 197
3. Entscheiden 202 - Missverständnisse und Irrtümer 202 - Der Entscheidungsprozess 211 - Partizipation im Entscheidungsprozess 223
4. Kontrollieren 227 - Kontrolle muss sein 227 - Vertrauen als Grundlage 229 - Wie kontrollieren? 230 - Messen und Urteilen 238
5. Menschen entwickeln und fördern 242 - Menschen statt Mitarbeiter 243 - Individuen statt Abstraktionen 243 - Was regelmäßig übersehen wird 252
6. Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben? 257
Teil IV - Werkzeuge wirksamer Führung 267 - Vorbemerkungen 269
1. Die Sitzung 272 - Die Zahl der Sitzungen reduzieren 272 - Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit 274 - Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin 277 - Sitzungsarten 277 - Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen 280 - Arten von Tagesordnungspunkten 281 - Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion 283 - Das Streben nach Konsens 284 - Braucht man ein Protokoll? 284 - Die Sitzung ohne Tagesordnung 285 - Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen 287
2. Der Bericht 288 - Der kleine Schritt zur Wirksamkeit 289 - Klarheit der Sprache 292 - Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn 294
3. Job Design und Assignment Control 298 - Sechs Fehler der Stellengestaltung 298 - Assignment Control 303
4. Persönliche Arbeitsmethodik 315 - Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit 315 - Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik 318 - Regelmäßige Überprüfung und Anpassung 320 - Die Basisbereiche 323
5. Budget und Budgetierung 334 - Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung 335 - Von Daten zu Information 337 - Spezielle Tipps 340 - Saubere Dokumentation 347
6. Leistungsbeurteilung 348 - Keine Standardkriterien 349 - Keine Standardprofile 351 - Eine bessere Methode 352 - Wo ist Standardisierung - mit Vorsicht - angebracht? 354 - Wie machen es die Könner? 355 - Und jene, die nicht beurteilt werden wollen? 357
7. Systematische Müllabfuhr 359 - Weithin unbekannt, aber wichtig 359 - Von der Idee zur Methode 360 - Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen 362 - Der Weg zur persönlichen Effektivität 364 - Und wenn man nicht eliminieren kann ...? 365 - Ein Tipp zum Schluss 366
8. Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität 367 - Von der Kunst zum Beruf 369 - Richtiges Management verstehen und richtig anwenden 374 - Drei Dimensionen: Systemik, Inhalt, Form 375 - Das "Führungsrad" und wie man es anwendet 377 - Management - immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig 379 - Warum das "Führungsrad" selten neue Speichen braucht 380 - Richtiges und gutes Management für Menschen 383 - Richtiges und gutes Management für Institutionen 385 - Richtiges und gutes Management - für eine lebenswerte Gesellschaft 387
- Literatur 389 - Register 392
Inhaltsangabe
Inhalt Vorwort zur Neuausgabe Vorwort zur ersten Ausgabe Einführung: Richtiges und gutes Management als Schlüssel zum Erfolg Management: richtig und falsch, gut und schlecht Lebenstüchtigkeit durch richtiges und gutes Management Richtiges und gutes Management ist überall gleich Richtiges und gutes Management ist Handwerk Richtiges und gutes Management ist kybernetisches Management Teil I Professionalität 1. Die ideale Führungskraft - eine falsch gestellte Frage Das Universalgenie Der wirksame Mensch Keine Gemeinsamkeiten Sein oder Tun Befragungen sind unbrauchbar Professionalität ist lernbar 2. Irrlehren und Missverständnisse Irrlehren Missverständnisse und Irrtümer 3. Management als Beruf Konstitutionelles Denken Management als Beruf Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft Ein Massenberuf Ein Beruf ohne Ausbildung Elemente des Managementberufs Teil II Grundsätze wirksamer Führung Einführung 1. Resultatorientierung Eine Selbstverständlichkeit? Missverständnisse Und wer das nicht akzeptieren kann? Freude oder Ergebnis? 2. Beitrag zum Ganzen Position oder Beitrag? Spezialist oder Generalist? Ganzheitliches Denken Beitrag und Motivation Beitrag statt Titel Die Folge von Organisation 3. Konzentration auf Weniges Der Schlüssel zum Ergebnis Grundlose Ablehnung Anwendungsbeispiele 4. Stärken nutzen Auf Schwächen fixiert Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen Schwächen ignorieren? Keine Persönlichkeitsreform Warum schwächenorientiert? Lernen von den Großen Wie erkennt man Stärken? Arten von Schwächen Die zwei Quellen der Spitzenleistung 5. Vertrauen Robustheit der Führungssituation Wie schafft man Vertrauen? 6. Positiv denken Chancen statt Probleme Von Motivation zu Selbstmotivation Angeboren, erlernt oder erzwungen? Befreiung von Abhängigkeiten Sein Bestes geben 7. Zusammenfassung: Qualität der Führung Teil III Aufgaben wirksamer Führung Vorbemerkungen 1. Für Ziele sorgen Keine Systembürokratie Persönliche Jahresziele Die generelle Richtung Grundregeln für das Führen mit Zielen 2. Organisieren Warnung vor "Organisitis" Es gibt keine "gute" Organisation Die drei Grundfragen des Organisierens Symptome schlechter Organisation 3. Entscheiden Missverständnisse und Irrtümer Der Entscheidungsprozess Partizipation im Entscheidungsprozess 4. Kontrollieren Kontrolle muss sein Vertrauen als Grundlage Wie kontrollieren? Messen und Urteilen 5. Menschen entwickeln und fördern Menschen statt Mitarbeiter Individuen statt Abstraktionen Was regelmäßig übersehen wird 6. Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben? Teil IV Werkzeuge wirksamer Führung Vorbemerkungen 1. Die Sitzung Die Zahl der Sitzungen reduzieren Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit Sitzungsleitung ist harte Arbeit und erfordert vor allem Disziplin Sitzungsarten Man darf Sitzungen nicht zu sozialen Anlässen verkommen lassen Arten von Tagesordnungspunkten Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion Das Streben nach Konsens Braucht man ein Protokoll? Die Sitzung ohne Tagesordnung Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen 2. Der Bericht Der kleine Schritt zur Wirksamkeit Klarheit der Sprache Unsitten, Zumutungen, Schwachsinn 3. Job Design und Assignment Control Sechs Fehler der Stellengestaltung Assignment Control 4. Persönliche Arbeitsmethodik Vielleicht langweilig, aber von größter Wichtigkeit Grundlagen einer wirksamen Arbeitsmethodik Regelmäßige Überprüfung und Anpassung Die Basisbereiche 5. Budget und Budgetierung Richtig angewandt eines der besten Instrumente für wirksame Führung Von Daten zu Information Spezielle Tipps Saubere Dokumentation 6. Leistungsbeurteilung Keine Standardkriterien Keine Standardprofile Eine bessere Methode Wo ist Standardisierung - mit Vorsicht - angebracht? Wie machen es die Könner? Und jene, die nicht beurteilt werden wollen? 7. Systematische Müllabfuhr Weithin unbekannt, aber wichtig Von der Idee zur Methode Schlüssel zu weitreichenden Konsequenzen Der Weg zur persönlichen Effektivität Und wenn man nicht eliminieren kann ...? Ein Tipp zum Schluss 8. Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität Von der Kunst zum Beruf Richtiges Management verstehen und richtig anwenden Drei Dimensionen: Systemik, Inhalt, Form Das "Führungsrad" und wie man es anwendet Management - immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig Warum das "Führungsrad" selten neue Speichen braucht Richtiges und gutes Management für Menschen Richtiges und gutes Management für Institutionen Richtiges und gutes Management - für eine lebenswerte Gesellschaft Literatur Register
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