Das Standardwerk aktualisiert
Seit seinem ersten Erscheinen 1994 ist "Change
Management" zum Standardwerk für jeden geworden, der sich im
Unternehmen mit Veränderungsprozessen befasst. Jetzt ergänzen die
Autoren ihre Ausführungen zur Entwicklung einer Change-Strategie
und stellen neue Methoden für Praktiker dar.
Change Management von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg ist
bereits seit vielen Jahren ein Klassiker der Managementliteratur.
Mit dieser Ausgabe legen die Autoren das Standardwerk in
erweiterter Form vor und beantworten wichtige aktuelle
Fragen:Welche Auswirkungen hat ein Change-Management-Prozess auf
den Change Manager selbst? Und:Wie werde ich zum Change Manager in
eigener Sache?
"Nowadays, the only companies that have any chance of survival are those prepared to undergo fundamental change. This book presents the tools necessary to undertake such change." Handelszeitung
Klaus Doppler (links) und Christoph Lauterburg sind selbstständige Organisationsberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungsprozessen spezialisiert und beraten angesehene Unternehmen sowie staatliche Institutionen beim strukturellen und kulturellen Umbau. Sie sind führende Köpfe auf dem Gebiet der Organisationsentwicklung. Klaus Doppler lebt in München, Christoph Lauterburg wohnt in Freienstein (Schweiz).
Leseprobe zu "Change Management"
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Leseprobe zu "Change Management"
Vorwort
Wer ein Buch schreiben will, sollte sich immer drei Fragen stellen. Erstens: Was für ein Buch soll es werden? Zweitens: Zu wessen Nutzen und Frommen soll es sein? Drittens: Ist es nicht schon geschrieben worden - womöglich mehrmals und viel besser? Dies sind die Antworten, die wir uns und Ihnen geben können: Erstens: Das vorliegende Buch soll ein "Kochbuch" sein für das Management von Veränderungen in Unternehmen und Institutionen. Ein Buch, das Mut macht, notwendige Veränderungen anzupacken, das die wichtigsten Handlungskonzepte aufzeigt und methodische Anleitung gibt für das praktische Vorgehen in konkreten Projekten. Mit anderen Worten: ein "Do-it-yourself"-Handbuch für Unternehmens- und Organisationsentwicklung. Zweitens: Gebraucht werden kann es - so hoffen wir - von Menschen, die in Organisationen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse leiten oder begleiten: von Unternehmern und Führungskräften, Organisations- und Personalfachleuten, Trainern und Beratern. Oder von Menschen, die bei organisatorischen Veränderungen in ihrem beruflichen Umfeld problematische Erfahrungen gemacht haben - und die neugierig sind, ob es sinnvollere Vorgehensweisen gibt als diejenigen, die sie bisher kennen gelernt haben. Drittens: Das Buch ist leider schon mehrfach geschrieben worden - zumindest was das Thema anbetrifft. Es war uns schlicht unmöglich, einen Titel zu finden, von dem man mit Sicherheit sagen könnte, dass er nicht irgendwann irgendwo bereits erschienen ist. Aber die meisten Bücher zum Thema Change Management, die wir kennen, befassen sich vorwiegend mit grundsätzlichen Aspekten und Perspektiven des Wandels. Wir wollten aus der Praxis für die Praxis schreiben. Konkret. Zum Anfassen und Umsetzen. In Teil I befassen wir uns mit der Frage, warum Veränderung notwendig geworden ist, in welcher Form sie stattfindet und wo sie hinführt. In Teil II beschreiben wir die Gesetzmäßigkeiten von Veränderungsprozessen sowie die Grundsätze, die beachtet werden müssen, damit Veränderungen effizient umgesetzt und sozial verträglich gestaltet werden können. In Teil III geht es um das methodische Instrumentarium: das Vorgehen in konkreten Projekten sowie in besonderen Situationen, die im Verlauf von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen auftreten können. Sie finden hier das Wichtigste zu den einzelnen Methoden und Verfahren auf jeweils wenige Seiten komprimiert. Aber mit "Rezepten" ist es hier genau wie beim Kochen: Sie sind an und für sich noch keine Garanten für den Erfolg. Wenn der Abend etwas werden soll, muss man die Gäste kennen, die man bewirten will, über eine feine Nase verfügen, eigene Ideen dazutun - und vor allem: ein gutes Klima schaffen! Sie können in diesem Buch wie in einem Kochbuch schmökern, quer reinlesen oder gezielt das herauspicken, was Sie gerade brauchen. Wenn eines Tages jemand zu uns sagt: "Ihr Buch hat mir geholfen, einen Veränderungsprozess in meinem Verantwortungsbereich erfolgreich zu gestalten" - dann werden wir sagen: "Ziel erreicht!"
Leseprobe zu "Change Management"
Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation (S. 24)
Ob privat oder im Geschäft – wir sind heutzutage fast vollständig von Computern umgeben. Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation steuern und beeinflussen unser Leben und unser Handeln in vielfältiger Weise, direkt und indirekt, sichtbar und unsichtbar. Diese Entwicklungen haben sich schon länger angebahnt. Neu sind allerdings die Radikalität und die Schnelligkeit der Entwicklungen. Dies hat verschiedene Ursachen: Eine hoch entwickelte Materialforschung ermöglicht es, mit immer kostengünstigeren Informationsträgern auf immer kleinerem Raum immer größere Speichermöglichkeiten zu schaffen.
Die Nanotechnologie schafft die Voraussetzung für extrem leistungsfähige Geräte, die so klein sind, dass sie gleichsam mit dem Trägerobjekt verschmelzen. Die Fortschritte der Produktionstechnologie machen es möglich, immer mehr, immer schneller und immer kostengünstiger zu produzieren. Noch vor wenigen Jahren kostete es sehr viel Geld und blieb deshalb wenigen Auserwählten vorbehalten, sich über Standleitungen globale Verbindungen herzustellen. Eine interkontinentale Videokonferenz war eine außerordentlich teure Angelenheit. Inzwischen sind die Preise für Leitungen, Geräte und Anlagen tief gefallen.
Es ist heute kaum mehr eine Frage von Geld oder Zeit, Informationen in beliebiger Menge von überall her und nach überall hin zu transportieren. Die viel schwierigere Frage lautet mittlerweile, wie wir es schaffen, nicht von Informationen überflutet zu werden und im Datenmüll zu ersticken. Im alten Katechismus, dem Lehrbuch der katholischen Religionslehre, steht als göttliche Eigenschaft beschrieben: Gott ist immer und überall.
Mittlerweile trifft dieses Attribut auch auf den Menschen zu. Wir können jede gewünschte Menge Daten ohne Zeitverzug, also in Echtzeit, an jeden Ort dieser Erde transportieren. Wir können uns also multipräsent machen, das heißt gleichzeitig an verschiedenen Orten virtuell anwesend sein und wirksam werden. Die revolutionären Entwicklungen auf den Gebieten Mikroelektronik, Informatik und Telekommunikation sowie der damit einhergehende Preiszerfall führen in einem immer schnelleren Zyklus zu immer radikaleren Veränderungen.
Dies zeigt sich nicht zuletzt in der Art und Weise, wie wir unser jeweiliges Geschäft betreiben und uns organisieren. Internet und ECommerce zwingen geradezu, die Wertschöpfungsketten völlig neu zu definieren und die Geschäftsprozesse grundlegend neu zu gestalten. Die neuen Kommunikationsmedien ersetzen Massen von Arbeitsplätzen, nicht zuletzt solche im mittleren Management.
Wo früher Heerscharen von Führungskräften notwendig waren, um Informationen zu sammeln, auszuwerten, zu interpretieren und weiterzuleiten, bietet die Technik den Menschen heute die Möglichkeit, ohne Zeitverzug, ohne hierarchische Zwischenebenen und ohne lokale Begrenzung direkt miteinander zu kommunizieren. Das ermöglicht neue Formen der Zusammenarbeit in Teams, in Projekten, zwischen Funktionen und Bereichen, aber auch weit über die Grenzen von Unternehmen hinaus – über große Entfernungen hinweg, international, interkontinental und interkulturell.
Dies ermöglicht Unternehmen, mehr und mehr übergreifende Aufgaben in strategische Allianzen und internationale Zusammenschlüsse zu verlagern. Die Organisationsgrenzen werden immer durchlässiger. Immer mehr Prozessketten werden mit Zulieferern und Kunden gemeinsam gestaltet, in Form von Out- bzw. Insourcing-Modellen, Partnerschaften oder wechselseitigen Beteiligungen. Die scharf abgegrenzten Organisationen öffnen sich zu Netzwerken.
Im Bereich der Informationstechnologie ist es fast schon zur Regel geworden, dass Hardware-Hersteller und Software-Entwickler sowie Integrationsberater sich miteinander verbinden, um den Auftrag eines Kunden gemeinsam zu realisieren. Ähnliches passiert zunehmend auch im Non-Profit- Bereich. Medizinische, soziale und kommunale Trägerorganisationen verknüpfen ihr Know-how sowie ihre Geräte und Anlagen zu durchgängigen Prozessketten im Interesse sowohl der Patienten als auch der Kostenträger.
Großflächige Veränderungsprozesse und Post-Merger-Integration-Maßnahmen erfordern es, sich über Organisations-, Raum- und Zeitgrenzen hinweg zu verzahnen. Man kann zuschauen, wie mit dem Vordringen von Internet, Intranet und lokalen Netzwerken, von Informationsökonomie, IT-gestützten Dienstleistungen und den digitalisierten Gütern vertraute organisatorische Regeln ihre Bedeutung verändern oder ganz verlieren.
Die bei uns noch weitgehend vorherrschenden industriellen Organisationskonzepte, die sich an der Verwertung von Rohstoffen durch den Einsatz der Produktionsmittel Kapital, Energie und Arbeit orientieren, werden mehr und mehr durch Konzepte ersetzt, in denen die Erwerbstätigen Wissen trans- portieren und dadurch neues Wissen schaffen – eine völlig neue Art der Wertschöpfung. Die Formen: Videokonferenzen, E-Mail-Dispute, Chatrooms, Group Ware über Zeitzonen und Kulturschranken hinweg.
Inhaltsangabe
Inhalt Vorwort Vorwort zur 11. Auflage Teil I Zukunfts-Szenarium
Kapitel 1 Zustandsbild und Perspektiven Signale Rahmenbedingung Nr. 1: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Rahmenbedingung Nr. 2: Verknappung der Ressource Zeit Rahmenbedingung Nr. 3: Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Rahmenbedingung Nr. 4: Verknappung der Ressource Geld Rahmenbedingung Nr. 5: Dramatische Steigerung der Komplexität Die neuen Herausforderungen Darwin regiert
Kapitel 2 Organisation: "Design for Change" Neue Aufgaben - neue Strukturen Perfektion im Modell: Das Netzwerk Strukturprinzip: Prozessketten Quantensprung Gefragt: Motivation und Identifikation
Kapitel 2 Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Energie wecken und Vertrauen schaffen Denken in Prozessen statt Strukturen Das Unternehmen auf sein Umfeld ausrichten Vernetzung durch Kommunikation Von außen nach innen organisieren Lernen sicherstellen
Kapitel 3 Führung im Wandel Drei gravierende Hemmschuhe Zeitgemäße Rollen des Managers Die Zukunft: Mehr Gruppe Schlüsselfaktor: Sozialkompetenz Das Problem überzähliger Mitarbeiter und Führungskräfte
Kapitel 4 Hierarchie und Macht: Feinde der Veränderung? Die Problematik der traditionell-hierarchischen Organisation Eine Gegenüberstellung Weshalb Machtverhältnisse so schwer zu verändern sind Kernelemente der Machtbildung Strategien der Machtveränderung Ein altes Tabu wird entzaubert
Kapitel 5 Charta des Managements von Veränderungen Primat des Transfers 1. Grundsatz: Zielorientiertes Management 2. Grundsatz: Keine Maßnahme ohne Diagnose 3. Grundsatz: Ganzheitliches Denken und Handeln 4. Grundsatz: Beteiligung der Betroffenen . 5. Grundsatz: Hilfe zur Selbsthilfe 6. Grundsatz: Prozessorientierte Steuerung 7. Grundsatz: Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen 8. Grundsatz: Lebendige Kommunikation Teil III Blick in die Werkstatt
Kapitel 1 Strategieentwicklung Vier Klarstellungen vorweg Begrifflichkeiten A. Kernelemente einer Strategie B. Der Strategieprozess Instrumente, Methoden und Verfahren Retropolation Landschaft der Einflussfaktoren Bild ohne Worte Der Eisberg - oder: Worüber nicht gesprochen wird ... Portfolio Entscheidungsvorlage - Alternativen im Vergleich Strategiekommunikation C. Machtspiele
Kapitel 2 Instrumente und Verfahren der Unternehmensentwicklung Viele Wege führen nach Rom - ein Überblick Der Einzelne als Adressat von Maßnahmen Bei der Gruppe ansetzen Das ganze Unternehmen im Blick Die Bedeutung von Außensichten Über das einzelne Instrument hinaus ...
Kapitel 3 Organisationsdiagnose Die Vogelperspektive und die Froschperspektive Vollerhebung oder repräsentativer Querschnitt? Inhalt der Befragung Wie soll befragt werden? Externes Institut - oder "Do-it-yourself"? Der Interview-Leitfaden Was geschieht mit den Daten? Organisationsdiagnose als Management-Instrument
Kapitel 4 Führen durch Zielvereinbarung Sinn und Nutzen von Zielen Was sollte man nicht mit "Zielen" verwechseln Was für Ziele können im Bereich der Führung gesetzt werden? Zieldiktat und Zielvereinbarung Individuelle Ziele und Gruppenziele Die wichtigsten Grundsätze Der Prozess der Zielvereinbarung Schriftliche Dokumentation "Grau, teurer Freund, ist alle Theorie ..." Zielvereinbarung ad absurdum geführt ... Ist die Orientierung an Zielen noch zeitgemäß?
Kapitel 5 Moderation Die Rolle des Moderators Die "Essentials" - oder worauf es vor allem ankommt Die konkreten Aufgaben des Moderators Hinweise für den praktischen Einsatz Plenum und Gruppenarbeit .
Kapitel 6 Persönliches Feedback Kollektive Milieuschädigung Die Bedeutung von Feedback Konkrete Fragen und Antworten Wichtigste Feedback-Regel: Beschreiben - nicht bewerten
Kapitel 7 Prozessorientiertes Projektmanagement Eine Checkliste Im Vorfeld zu klärende Fragen Für den Projektverlauf entscheidende Faktoren
Kapitel 8 Umgang mit Widerstand Wie entsteht Widerstand? Widerstand als verschlüsselte Botschaft Wie erkennt man Widerstand? Konstruktiver Umgang mit Widerstand Der Problemlöser ist selbst das Problem
Kapitel 9 Gestaltung der Kommunikation Kommunikation und Veränderung Das eigentliche Defizit: Verständigung Die geregelte Kommunikation im Unternehmen Kommunikation zwischen außen und innen Netzwerk regelmäßiger Führungsbesprechungen Das ergänzende Instrumentarium Die informelle Kommunikation Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation
Kapitel 10 Fusionen und Akquisitionen: Integration als Herausforderung Einseitige betriebswirtschaftliche Analysen Herausforderungen Drehbuch der anderen Art Typische Managementfehler bei Fusionen Faktor Zeit
Kapitel 11 Die Kunst der Gestaltung von Workshops Was ist ein "Workshop"? Typische Anlässe für Workshops Der Anfang liegt vor dem Beginn Konzeption und Planung Durchführung
Kapitel 12 Konfliktmanagement Die Normalität von Konflikten Dramaturgie der Konfliktbildung Grundvoraussetzungen für eine Konfliktregulierung Phasenmodell der Konfliktregelung Konfliktregelung zwischen zwei Gruppen Gesucht: Konfliktfähigkeit
Kapitel 13 Teamentwicklung Am Anfang steht die Auswahl der Teammitglieder Die Legitimation liegt außerhalb des Teams Die Legende von der Gleichmacherei Teamplayer und Solotänzer Breite Führungsspannen und die Folgen Wenn die Gruppendynamik aus dem Ruder läuft Auf dem Weg zur Unsterblichkeit Es war einmal ein Spitzenplayer Wissensmanagement und Teamarbeit
Kapitel 14 Veränderung der Unternehmenskultur Kultur als Steuerungssystem Ausdrucksformen Einflussfaktoren "Ist" und "Soll" Wege zur Veränderung
Kapitel 15 Ergebnisverbesserung durch Geschäftsprozessoptimierung Kostensenkungs- und Ertragspotenzialermittlung Sieben Todsünden Der konstruktive Ansatz Geschäftsprozessoptimierung
Kapitel 16 Coaching. Alter Wein in neuen Schläuchen? Fragen und Antworten Konzeptionelle und methodische Grundlagen des Team-Coachings
Kapitel 17 Kriterien erfolgreicher Unternehmensführung Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung
Kapitel 18 Qualifikation für Change Management Der flexible Mensch - das Ideal für turbulente Zeiten Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung Ausblick und Perspektiven Renaissance des Autoritären Statt "Spielregeln für Sieger" eine neue Art von Solidarität Schnelligkeit und Konsequenz in der Umsetzung
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